我國商業銀行應如何在“逆境”中同步推進轉型與升級 2017-08-27

 

      1994年,時任微軟主席的比爾蓋茨預言:“世界將來仍需要銀行服務,但銀行服務不須要由銀行提供(Banking is necessary, but banks are not)”。時至今日,全球銀行業界生態確實在這二十多年裡發生了翻天覆地的變化。比爾蓋茨當日的預言或先見似乎得到某種程度上的事實印證。撇開世界各地的情況不說,就我國銀行業界目前所處的經營環境來說,以“逆境”一詞形容並不為過。這種“逆境”主要體現在以下幾方面:

  

      首先,是來自銀行業界以外的競爭日趨激烈,銀行昔日“壟斷”地位不再,商業銀行傳統生存發展空間受到嚴重擠壓。商業銀行目前正面臨來自各類非銀行金融機構(包括:證券公司、保險公司、基金公司、資產管理公司和信託公司等)和科網公司(包括:自我定位為“科技金融Techfin”的阿裡、騰訊和京東等公司)左右夾擊。前者在投資、交易和資產管理等領域截取了一部分商業銀行銀行中高端客戶的錢包份額;後者利用各種科技手段和方法蠶食甚至替代銀行原有壟斷經營的某些領域,這種情況在電子支付和線上線上交易(e-payments and online trading)、小額借貸、信用卡和小額集成投資等領域尤為突出。

 

  其次,是“金融脫媒”(或稱為“銀行非仲介化”)的持續加速和擴大化,優質客戶對銀行產品和服務(包括信貸資金)的依賴度明顯降低。造成“金融脫媒”持續加速和擴大化的因素包括:(1)多層次資本市場快速發展和擴張;(2)資訊科技在金融服務領域廣泛應用;(3)利率市場化全面推進;(4)實體經濟營運模式的演變;(5)國內和國際貿易和結算方式改變 (如:供應鏈、記帳貿易興起)。自然而然,作為“金融脫媒”加速和擴大化的一個結果,商業銀行傳統生存發展空間同樣會受到嚴重擠壓。

 

  第三,是客戶行為和期望值改變和對銀行服務含義與作用的再定義(Customers’ behaviour and expectations which are redefining banking and banks' role)降低客戶的忠誠度並影響商業銀行的存在價值和服務方式方法。隨著時間的推延,新生代(或稱之為“千禧代” millennials)對銀行的期望值及他們更樂於採用的與金融服務提供者互動的方式方法有明顯的改變。他們不大願意親身跑到金融服務機構的物理網點辦理業務,而是更習慣通過線上線上和社交媒體平臺( social media based platforms)與有關服務機構互動及獲取相關資訊和服務。與此同時,成熟和老一輩或退休人士則要求更好的投資回報和更大的產品服務構成及收費的透明度。由於傳統的銀行業務處理通常受既定的“程式分塊”(chunking)影響和限制,這就給別的新的市場參與者和服務提供者提供了相應的突破口,他們利用他們在某些特定領域的專業和專注的服務(specialization and focussed service),以可負擔的成本(affordable cost)為客戶提供最高效率、最快速度產品和服務。科網公司充分利用科技資訊發展的優勢,以滿足客戶偏好的“連結、方便和自由(connectivity, convenience and freedom)”的期望與要求。在這樣的客戶期望與要求下,客戶不但要求得到的是增值性服務(Valued-Added Services),而且有關服務必須是在任何時間、任何地點和任何方式方法(Anytime Anywhere Anyhow)都可以得到。很顯然,商業銀行若不對其原有產品服務的提供的方式和方法以及業務處理常式進行根本性改變,他們就無法避免客戶流失問題。

 

  第四,是監管環境持續改變對商業銀行的合規經營帶來巨大的挑戰和約束。由於商業銀行在整個整個金融體系乃至整個國民經濟中的地位與作用,商業銀行所受到的監管約束有越來越嚴格和越來越複雜的趨勢。其中包括資本約束、風險隔離約束、定價收費約束和資訊披露及產品銷售行為約束等。相比之下,其他非銀行市場參與者在開展某些領域的業務時則不用受到商業銀行同等程度等監管約束,造就了它們的突破性快速發展。

 

  第五,國家政策明確要繼續加大金融業的對外開放,令商業銀行面臨來自綜合經營能力和經驗更強的外資金融機構在高端市場領域上的競爭。2017年8月16日,國務院印發了《關於促進外資增長若干措施的通知》,指出“要進一步擴大市場准入對外開放範圍”,其中包括“進一步推進銀行業、證券業、保險業等領域的對外開放”。根據《通知》,下一步,包括新能源汽車製造、船舶設計、銀行業、證券業、保險業等12個領域開放路線圖和時間表將陸續出臺,而自貿試驗區試行過的負面清單也將儘快在全國推廣。這一開放政策的實施,無疑會大大增加我國商業銀行拓展資本市場相關、外匯和衍生工具市場相關及跨境市場相關業務時所遇到的來自更有綜合競爭實力的外資金融機構的競爭。

 

  除上述五方面主要“逆境”因素外,我國商業銀行的未來發展路向和路徑也受到其他一系列不利因素影響,其中包括:(1)中國經濟增長模式發生根本性變化 (包括:產業結構調整、新興產業崛起、資產價格膨脹、社會財富分配方式和規則的改變、利用金融資產生財的食利階層壯大);(2)整體國民經濟增速持續放緩與商業銀行連年超常規高速的規模擴張形成明顯反差(2007年至2016年末,銀行業總資產9年翻了4.4倍,膨脹速度驚人);(3)銀行業整體資產品質惡化趨勢明顯;(4)利率市場化加速推進和其他市場環境因素疊加所產生的不利變化讓銀行盈利能力嚴重受壓。

 

  在上述若干不利市場環境因素倒逼下,我國各類商業銀行在近年均不遺餘力地推進包括:“輕資產”、“全資產”、綜合化經營和集約化經營、投商銀行一體化、交易型銀行和全管道零售業務等多種形式和路向多業務轉型。我國商業銀行在推進上述業務轉型進程中,既取得一定的成果和成效,但也遇到不少困難和衍生出不少問題。今年三月起,銀監會發起的“三三四”(“三違反”、“三套利”和“四不當”)的監管“治亂”,在很大程度上正是監管機構針對近年銀行業轉型過程中所出現的偏差而採取的及時整治措施,其目的是要促使和確保有關銀行在推進業務轉型過程中,始終堅持“回歸本源、突出主業”。

 

  從歷史長河回望,不少行業都是從無序同質化擴張,到有序差異化可持續發展,銀行業的轉型和發展也不例外。目前的監管“治亂”風暴不會改變我國商業銀行業務轉型的基本格局,大型商業銀行向綜合化和集約化經營轉型和中小銀行向特色化經營轉型仍是主流方向。商業銀行無論選擇如何不同的方向和路徑推進業務轉型,均應是商業銀行原有“本業”或“主業”的一種自然延伸,而不是大跨度變形。在互聯網時代,傳統銀行應該做的不是遠離自己熟悉的領域,而是理解新的市場規則,尋找新的夥伴,運用新的工具,將原有的業務做得更好和更精細化。“互聯網+ ”並不能創造出一種“新金融”,它只是把傳統金融的操作和互動方式改變,使之更有效率並實現“隨時、隨地、隨法”(Anytime, Anywhere and Anyhow) 全天候、全場景的商業模式。商業銀行的業務創新要從挖掘和滿足客戶實際需要或解決客戶所面對的困難為出發點,最終實現“幫客戶幫銀行”的行銷目標。銀行的產品和服務的創新要體現價值創造,而不是簡單的金融市場搬運工或二傳手。在推進業務轉型過程中,有關商業銀行須建立和維持與其業務複雜程度相匹配的精細化管理體系和手段為其業務轉型“保駕護航”。

 

  值得一提的是,商業銀行銀行的業務轉型其實不是一個單純的路向和業務模式的轉變,同時也是一個持續升級的過程或“上一個新臺階”的過程。具體而言,這種升級可體現在以下若干主要方面:

 

  首先,要在堅持以客戶為中心基礎上,從單一產品為基礎的交叉行銷升級為整合性更強的“向上行銷”。長期以來,商業銀行的客戶經理或相關業務行銷人員對其客戶對行銷工作的開展較為普遍的做法是:行銷對象或接觸點往往只停留在對公客戶的辦事人員層面上(如:企業的會計和出納人員)。自然而然,銀行客戶經理與企業客戶這一層面工作人員只能停留在對某一特定單一的產品服務交叉行銷上。要配合有關銀行上述的業務轉型,銀行的客戶經理的行銷物件須要向上提升到企業客戶管理決策層面上。有關客戶經理若能成功實現“向上行銷”,其行銷工作所涉及的產品服務就會從某一單一產品服務升級到有較大產品服務範圍跨度和時間序列跨度大全方位金融服務。結果,所行銷的產品和服務的“含金量”也會因此而相應向上提升,最終實現客戶盈利貢獻度提升的行銷效果。

 

  其次,銀行的產品服務要從原有的單一或“碎片式”升級為針對特定客戶或客戶群組的特定需要的,以整合式提供的組合性或系列產品和服務。不難理解,若有關商業銀行在業務轉型後,其產品和服務仍以單一或“碎片式”方式方法提供,有關銀行一方面會容易遇到銀行同業同質化的產品服務的價格競爭;另一方面,有關銀行也會遇到在某一單一產品服務領域上的某些非同業的“專業產品服務者”的技術競爭。要避免這些價格競爭或技術競爭的挑戰,有關銀行必須以系統性和結構性的方式方法整合其對客戶或客戶群組提供的產品和服務。在整合過程中,有關銀行必須把自身的管道和網路覆蓋、人員和專業經驗的覆蓋、資金流和資訊流的覆蓋以及風險管理的覆蓋等因素整合在內,最終通過“整合全行為客戶”體現和保持自身的獨特競爭優勢。

 

  第三,銀行要從普通的市場參與者之一升級為某些業務的市場中樞。以支付結算業務為例,阿裡巴巴的支付寶和騰訊的微信支付在小額支付上有其技術競爭優勢,近年在很大程度上對商業銀行原有支付結算業務構成較為明顯的蠶食和衝擊,有關銀行若簡單複製它們的電子結算支付技術,也無法直接扭轉自身的技術競爭劣勢。目前,在協力廠商電子支付領域上,特別是低端和終端客戶支付層面上,阿裡巴巴和騰訊等新興市場參與者的競爭優勢越來越明顯,有關商業銀行與其繼續停留在這一低端和終端客戶層面上與這些新興市場參與者展開競爭,不如主動作出策略性放棄的方法,策略性的主動選擇放棄這一領域的業務的同時,把自身的資源重新整合配置到打造成為為眾多從事協力廠商電子支付服務供應商的中樞(Hub),為它們在業務“批發”和“整合”層面提供包括與其他銀行同業和央行清算結算體系系統的對接服務。

 

  第四,銀行要從爭存款升級到爭客戶上。2017年7月26日,《證券時報》以《大行個人存款雙降 餘額寶倒逼銀行提價攬儲》為題,報導了銀行和非銀行機構爭相攬存的激烈競爭情況:“……6月末,趴在銀行賬上的個人活期存款總額為22.8萬億,已較1月末下降約6400億元……1月末至6月末,我國個人活期存款在個人總存款的占比,已經從16.77%降至15.74%.....另外,個人定期存款的形勢也不算太好。與此同時,掌握絕對份額的大行,其個人定期存款也從13.67萬億微降至13.55萬億,降幅為1200億。簡而言之,1月末至6月末,個人定期存款和活期存款,不小心都降了。與銀行個人活期存款規模下降、定期存款增速放緩形成鮮明對比的,是以餘額寶為代表的貨幣基金的急速擴張。惠譽評級發佈的一份報告稱,截至今年一季度末,我國貨幣基金管理資產總額達到4.5萬億,而前三大巨頭占比約三分之一。餘額寶無疑是其中翹楚,管理規模在6月末達到了1.43萬億,而在3月末,餘額寶的規模是1.14萬億。也就是說,今年二季度,餘額寶就增長了近3000億。這得益於餘額寶的母體優勢,惠譽的報告稱,截至2016年末餘額寶已有3.25億個帳戶,全部與支付寶平臺關聯。雖然目前餘額寶規模離四大行個人活期存款餘額13.13萬億還差得很遠,但已經將一眾股份行甩在腦後。“ 從上述情況看,自從餘額寶誕生以來,各商業銀行就從未停止過推出各種與餘額寶同質化的各類“寶寶”迎戰,但上述資料卻正好證明了商業銀行以同質化的理財產品是難以贏得競爭的。但基於上述餘額寶帳戶數和餘額寶餘額計算,每一餘額寶帳戶平均餘額實際僅為3508元,換言之,餘額寶所能爭取到的客戶資金僅是小額和短期的。可以合理推斷,若涉及更大的金額和更長期限的資金時,有關客戶仍會繼續選擇委託銀行、保險和證券公司管理。 為此,商業銀行銀行應把未來的業務發展重點放在通過深耕客戶關係和拓展投資管理和資產管理等業務領域上

 

  第五,從市場利用者升級為市場製造者和流動性提供者。從目前我國各類金融市場的設置和交易情況看,交易所市場和銀行同業間市場占整體市場交易的最大比重,個體銀行只是眾多市場參與者和利用者之一 。與此同時,大量的非標資產或針對某些客戶特定需要的產品卻欠缺相應的市場製造者和流動性提供者提供相關的“場外交易”服務。所謂場外交易,又稱櫃檯交易(Over-the-Counter, OTC),指交易雙方直接成為交易對手的交易方式。這種交易方式有許多形態,可以根據每個使用者的不同需求設計出不同內容的產品。值得一提的是,傳統商業銀行由於有(1)龐大的客戶基礎(包括機構、公司和個人客戶)、(2)廣闊地理覆蓋的分支機搆網路和(3)眾多的金融機構交易對手(包括非銀行金融機構交易對手)及代理行等三大資源優勢,有關銀行若能把自身定位為市場製造者(market-maker),就能自然而然地利用這三大自然資源優勢打造龐大的、自成體系的場外交易市場。可以說,商業銀行若能成功從市場利用者升級為市場製造者或流動性提供者,不但可以促進我國多層次金融市場的發展,而且可以幫助有關銀行最終實現向交易型銀行的轉型。

 

  第六,從單純的風險承受者向風險對沖和交易的組織者和管理者升級。長期以來,商業銀行一直以風險承受者為客戶提供信貸授信。在金融脫媒加速和擴大化後,能直接進入直接融資市場的客戶也許不再需要從銀行獲取信貸資金,但它們卻特別需要為其日常經營活動尋求風險對沖、交易和管理服務。可以說,能否把風險管理作為為客戶服務的核心內容,不但是衡量一家商業銀行是否成功轉型的一個十分重要的衡量標準,而且也是商業銀行從“融資到融智”昇華的一項具體表現。

 

  總而言之,在上述全新的市場環境下,我國商業銀行的業務轉型必須與上六項業務升級工作同步進行。只有這樣,才能確保未來的銀行服務仍然主要由商業銀行提供。也只有這樣,比爾蓋茨當年的預言:“Banking is necessary, but banks are not”才不會在我國變成現實。

JP Management Development Ltd.
遠見管理發展有限公司
Tel:     +852-28248413 (Office) +852-69088682 (Mobile)
Email: jpmgthk8@outlook.com

© 2020 by JP Management Development Ltd.