我國商業銀行在急劇變遷市場環境下須打造和維持的八項核心競爭力  2017-09-15

 

        繼去年有銀行在營業大廳增設機器人充當“大堂經理”和作為“網點智慧化核心組成部分,在銀行網點內裝設“視頻銀行”(或稱作“遠端銀行服務終端”),前不久五大商業銀行先後競相與阿裡巴巴、騰訊、京東、百度和蘇寧等五大“互金公司”和(或)“科技公司”簽約,旨在聯手打造“金融科技”後,農業銀行和招商銀行日前又相繼推出“刷臉取款”自動櫃員機,並值此宣稱“靠臉吃飯的年代的開啟”。所有這些舉措,在吸引和聚焦社會關注的同時,在很大程度上也折射出金融服務業競爭的激烈程度之高和當今市場環境變遷速度之快。毋庸置疑,面對急劇變遷的市場環境,我  國商業銀行如何更有策略性、前瞻性和系統性地按合理的優先次序打造和維持自身的核心競爭力,自然而然便成了當務之急。

 

  所謂“核心競爭力”的概念,最早於1990年由戰略思想家和管理學家普拉哈拉德和哈默爾提出來。他們把核心競爭力定義為“組織中的累積性學識,特別是關於怎樣協調各種生產技能和整合各種技術的學識”,突出強調價值鏈上特定技術和生產方面的專有知識,主要針對的是生產企業。而商業銀行的核心競爭力無論內涵還是外延都要廣泛得多,表現形式也豐富多彩。

 

  從國際視野看,在急劇變遷的市場環境下,我國商業銀行銀行應該打造和維持的核心競爭力應包含有形和無形兩部分。相比之下,前者的打造只要願意花錢,則較為容易和較快打造並收“立竿見影”的時效性,但其被同業模仿和複製也相對容易,因此,其優勢持續的時效性自然也會較短。後者的打造並不是只要願意花錢就可以的,它須作較長時間的不懈努力才可打造成功和發揮作用,但後者因不易被同業模仿複製而有較長的持續時效。與此同時,就有策略重要性和長遠影響意義角度看,商業銀行所打造的業務能力或設施,又分為“有了更好的”或“錦上添花”的(nice to have)和“必須擁有的”(must have)兩大類。換言之,前者屬於“有了更好的”,後者則屬於“必須擁有的”。顯而易見,正如人們常說的那樣:“可以用錢解決的問題就不再是問題了”。以當今我國各類商業銀行的財務實力,要打造有形的核心競爭力並非難事。 為此,從輕重緩急和策略優先的次序看,筆者認為,在急劇變遷的市場環境下,我國商業銀行應優先著力重點打造和維持以下八項“必須擁有的”核心競爭力:

 

  第一,建立和維持一支優異的團隊和一種求勝的企業文化的能力(Build a great team and a winning corporate culture)。這主要包括:以最高誠實標準運營(Operate with the highest standards of integrity);培訓和留住好的人才(Train and retain great talents);對銀行自身、 銀行的同事、 銀行的股東和銀行的社區開誠佈公(Be open and honest with ourselves, our colleagues, our shareholders and our communities);建立正確的激勵機制(Get incentives right);營造互相尊重和包容的氛圍(Foster an environment of respect and inclusiveness);回報社區(Give back to our communities)。

 

  第二,建立和維護深厚客戶基礎和不斷深化客戶關係的組織管理能力。 這主要包括:堅持以客戶為中心,發展和維護具增長潛力的客戶基礎;在內部業務組織管理環節上,客戶在組織架構圖的最上端(Customers at the top of the org. chart),前線員工次之(Front line employees next),管理和內部人員在最低端— 分行支援(Management and staff at the bottom — branch support);始終堅持“幫客戶幫銀行”的業務拓展和產品業務創新的指導思想,以客戶為導向並以最具成本效率的方法連貫一致地提供最好的產品和服務,讓銀行始終是客戶的首選銀行和核心往來銀行。

  第三,有形和無形網路覆蓋及能説明客戶有效率地進入和利用不同市場的管道能力。這主要包括:建立和維持與目標客戶需要保持一致的境內外和跨市場的有形和無形的網路覆蓋,並能整合全行為客戶(Joining up the company for our customers)和為客戶交付整個銀行能交付和提供的產品和服務(Deliver the whole firm to customer);而具體的產品和服務的整合及再整合則體現在:資金流、資訊流或資料流程整合(如:應收或應付帳款管理和流動性管理),區域覆蓋整合、市場參與者整合、跨市場整合和跨個體整合;能以最具效率和成本效應説明客戶進入債務資本市場、結構性金融產品市場、衍生工具市場、大宗商品市場和股票資本市場等。

 

  第四,投商銀行一體化的綜合服務能力。這主要包括:傳統的商業銀行產品服務能力(傳統的存放匯兌業務、清算和結算服務、貿易融資等)和新興的商業銀行服務能力;金融市場配套服務能力(財資服務、投資者服務和機構信託服務);投資銀行服務能力:債務資本市場(銀團貸款、債券包銷分銷和交易、票據、資產證券化)、股票資本市場(一級市場和二級市場及衍生產品市場)、衍生工具市場、大宗商品、收購合併(顧問);投資管理和資產管理(財富管理、投資管理、另類投資);保險;信託;租賃等。

 

  第五,銀行自身風險管理能力和把風險管理作為為客戶服務等核心內容的能力。從行業的特殊性看,銀行置身於風險管理行業中,其價值創造須透過有效的風險管理來實現。商業銀行自身風險管理能力既體現在與客戶互動的業務上(如:授信業務和中間業務),也體現在自身日常營運管理上(如:資產負債管理、流動性管理、交易對手風險管理和合規管理等)。而在“金融脫媒”加劇的情況下,商業銀行能否把風險管理作為為其客戶服務的核心內容,不但是有關商業銀行能否在傳統生存發展空間被“金融脫媒”擠壓的情況下找到新的生存發展空間的一個重要標誌,也是有關商業銀行能否在市場環境急劇變遷環境下成功轉型的一個重要衡量指標。

 

  第六,市場製造和流動性提供的能力。長期以來,不少商業銀行一直以市場利用者身份,通過銀行間同業市場進行自營和代客的交易業務。有關商業銀行能否作為市場製造者,並以自身客戶基礎、管道和同業合作關係,建立和維持龐大的“場外交易市場”(Over-the-Counter, OTC)自然而然成為有關商業銀行能否打造和維持自身核心競爭力的一個重要分水嶺。為確保以有關商業銀行為中樞和核心的“場外交易市場”的活力和交易暢順,有關商業銀行必須同時作為“流動性提供者”為所有市場參與者的交易活動提供相應的流動性。

 

  第七,開發和控制具長遠戰略意義的基礎設施的能力。從阿裡巴巴到騰訊、從百度到京東乃至蘇寧等機構在金融服務領域的崛起,無一例外不是與它們首先開發和控制了某一具長遠戰略意義的基礎設施或資源有關。從全球銀行業界的發展歷史看,也不乏類似的例子。以入選全球僅有的30家“全球系統性重要銀行”的兩家美國銀行中小型銀行為例,紐約梅隆銀行和道富銀行雖然在資產和資本等規模還不如我國一線城市的城商行,但由於它們均在金融市場開發和控制用以為金融市場提供配套服務(資產託管、估值、三方押品管理、投資管理和資產管理)的基礎設施,使得它們能長期在全球金融體系中佔據了舉足輕重的“全球系統性重要”的地位和源源不斷的商機與因此帶來的利潤。為此,能否以戰略眼光去籌畫、開發和控制可供國內外市場參與者共同利用的市場基礎設施或資源,也將成為我國有關商業銀行銀行能否有效打造和維持自身核心競爭力的一大重要領域。

  第八,資料資訊收集、處理、利用和應用能力。在“大資料時代”,資料資訊收集、處理、利用和應用能力自然而然成為有關機構的核心競爭力之一。商業銀行不但要善於利用第三者提供的資料資訊開展相關業務,也要善意打造自身在資料資訊收集、處理、利用和應用等方面的能力。只有這樣,有關銀行才能在繼續作為信貸資金、金融仲介服務提供者的基礎上,一方面,利用自身收集或協力廠商提供的資料資訊滿足自身業務需要(如:客戶行為規律分析和風險分析等);另一方面,把資訊資料以及因此而衍生的產品服務(如:市場研究分析報告等)作為為客戶服務的核心內容。事實上,從眾多國際領先金融機構把“市場研究”視同自身的“生產力”在很大程度上也印證了這一點。

 

  總而言之,要避免1994年時任微軟主席的比爾蓋茨預言:“世界將來仍需要銀行服務,但銀行服務不須要由銀行提供(Banking is necessary, but banks are not)”在中國變成事實,我國商業銀行應把打造上述八項核心競爭力擺在最迫切的優先次序。只有這樣,我國各商業銀行在推進自身業務轉型過程中才能有效掌控市場競爭的主動性。也只有這樣,我國商業銀行在與其他機構合作時才能自主地按自身的策略優先次序和既定路向和路徑去迎接未來的發展機遇。

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