從莊吉集團倒閉致銀行三百億壞賬事件看企業擴張和銀行授信管理的關係 2015-09-17

 

近日,《錢江晚報》以《5000人的莊吉集團倒閉致銀行三百億壞賬,老闆不跑路員工沒鬧事!》 為題,報導了:“曾經是溫州當地舉足輕重的標杆性明星民企—莊吉集團旗下6家公司的破產,可能給當地銀行帶來300億 壞賬的情況下,老闆不跑路員工沒鬧事”的情況,在社會上引起了巨大反響。筆者出於職業興趣,基於該報導所給出的以下報導要點,試圖用“管中窺豹”的方法, 分析中國企業擴張和銀行授信方法和管理的相互關係,從中探討日後企業要確保可持續發展和銀行要確保其信貸資產安全所應採取的正確對策和做法。

 

據報導,“莊吉集團2011年產值近30億元,是溫州當地舉足輕重的標杆性民企。而莊吉集團的掌門鄭元忠,正是改革初期‘溫州八大王’中的‘電器大王’、幾年前的‘風雲浙商’,改革開放以來的第一代企業家。‘溫州改革開放十大風雲人物’、‘十大風雲浙商’、省級勞模……鄭元忠頭上一度光環無數。曾經的明星企業……‘公司做衣服已二十多年,本來希望能更好地做下去……’,一位曾任莊吉集團中層多年的業內人士也表示:莊吉只走錯了一步。2007年,莊吉集團稅後利潤已達到1.2億元,但此後每年利潤都以1000萬元的速度減少。為增加公司利潤,莊吉集團早在2003年就開始擴張戰線。旗下一度有10多家子公司。這種策略,一開始獲得了不小的成功。但現在看來,敗筆正是在那個熱火朝天的擴張時期埋下的。2003年,莊吉集團涉足房地產,在天津與現代集團合作,投資建築面積10萬平方米的莊吉購物中心,完成後於2005年整體轉讓出去;2006年底,莊吉集團到雲南投資有色金屬行業,在雲南普洱市擁有2000多平方公里有色金屬礦的開採權.2006年9月,莊吉集團在溫州樂清成立了浙江莊吉船業有限公司,註冊資金3億元人民幣,並於2007年開工造船。但隨著2008年全球金融危機到來,造船業進入寒冬。但此時的莊吉集團並未減少資金的投入,到2010年已投入10億元。誰曾想造船業的寒冬太漫長,莊吉船業的資金包袱太沉重,總共欠款17億多元,深陷財務危機,最終拖垮莊吉集團。據一位莊吉集團高層稱,在這6家破產公司中,莊吉集團與其他5家企業互相擔保貸款十幾億元,而這5家企業與其他企業還有更多的互保關係,涉及銀行貸款四五十億元,這6家企業的下家還有二十幾家企業,下家的下家又涉及八九十家企業,總共欠銀行貸款300多億元。溫州市中級人民法院分別裁定受理了溫州莊吉服裝銷售有限公司、溫州莊吉集團工業園區有限公司、莊吉集團有限公司、溫州莊吉置業有限公司、浙江莊吉船業有限公司、溫州遠東船舶有限公司等6個破產重整案件。莊吉集團旗下6家公司的破產重整,意味著莊吉已放棄自救,再無力回天。”

 

從上述報導所披露的資訊看,莊吉集團及其集團成員(以下簡稱“莊吉”)由盛而衰到最終陷入破產結局,其主要誘因包括:

 

第一,盲目超常規和大跨度轉型式擴張。從全球企業破產的普遍現象看,不少企業陷入破產危機,並不是因為“吃不飽”餓死的,而是因為“貪多嚼不爛消化不良”而撐死的。莊吉的主要決策者和管理者從做家電起家,轉而做服裝二十多年後,自2003年起大舉進入自身原先毫無經驗的房地產、採礦和船舶等特殊行業。這樣與原有核心業務毫無關聯關係的大跨度轉型擴張,特別是異地擴張,大大增加了其最終失敗收場的可能性。

 

 

第二,高杠杆超負荷擴張。莊吉在很短的時間內舉債300億,大舉投入資金密集型的房地產、採礦和船舶等行業,明顯超出其負荷能力。基於上述報導內容推斷,莊吉自有資金其實非常有限,其固定資產和流動資產(包括長期流動資產和臨時流動資產)均主要依賴舉債支持。莊吉要長期承受如此巨大的財務壓力絕非易事。

 

第三,企業發展欠缺周密策略部署和自律,最終掉進跟風深淵。 從莊吉涉足房地產、採礦和造船的時間節點看,莊吉的大跨度轉型與當時全社會的投資熱潮和熱點是一致的,可以因此推斷莊吉當時的多項重大投資決策是受當時社 會投資熱點所左右而隨意作出的,自然而然很容易犯常見的“好時間作壞決定”的錯誤,並隨之陷入“從做大、做濫到做沒了”的閉環。

 

第四,以“大包大攬”的模式經營錯綜複雜的業務,集團成員間欠缺適當的“防火牆”,最終造成“要死大家一塊死”的局面。 長期以來,“一套人馬,多塊牌子”是眾多中國“集團公司”的經營模式,這種模式表面看起來似乎很有管理效率和容易產生可觀的協同效應,但從企業發展的客觀 現實情況看並不科學和合理。實際上,任何一個企業集團均不可能避免個別集團成員和投資項目的失敗和退出,在這種情況下,要避免“要死大家一塊死”的悲劇出 現,集團公司在設立任何新的集團成員公司(包括全資附屬、合資和其他形式),均應同時在集團成員間構建必要的“防火牆”或“籬笆 ”,從而避免因一個集團成員或集團關聯方出問題而拖垮整個集團。其中的關鍵做法包括:(1)新增業務特別是與原有業務沒有直接關聯關係的業務,應儘量以成立專門專案公司(Special Purpose Vehicle, SPV)形式進行,並以“有限責任公司”形式經營;(2)儘量以“項目公司”的資產和現金流作為融資基礎,避免用“連環擔保”形式為新專案融資;(3)把集團每一個成員打造成各自獨立並可供隨時出售交易的單項資產,在必要時可通過集團的某一部分“可供交易資產”來化解危機。如上述報導所提到:“在這6家破產公司中,莊吉集團與其他5家企業互相擔保貸款十幾億元,而這5家企業與其他企業還有更多的互保關係,涉及銀行貸款四五十億元,這6家企業的下家還有二十幾家企業,下家的下家又涉及八九十家企業,總共欠銀行貸款300多億元”,莊吉當初在推進多元化經營過程中,並沒有做好若其中某一專案失敗時,如何切割、如何退出、如何避免把整個集團都搭上去的風險的安排。

 

與此同時,儘管莊吉倒閉後“老闆不跑路,員工沒鬧事”,但可以預期:給予莊吉集團及其集團成員合共300億元貸款的眾多銀行仍將會面對無法挽回的巨額信貸損失。從經驗教訓的總結分析的角度看,有關銀行似乎應就其給莊吉授信過程中的指導思想、方式和方法,圍繞以下若干方面的問題進行反思和反省:

 

第一,風險管理不是要看出問題時誰跑得快。在現實生活中,不少銀行的授信業務決策往往較容易受到同業競爭和短期業績壓力影響。儘管“心知肚明”給有關企業貸款存在明顯難以管控的風險隱患,但往往還是會基於“別的銀行也做,要死大家一塊死”,或是“即使屆時出問題,我們會比別人跑得快”等考慮審批有關授信。

第二,對貸款第一還款來源重要性重視不足的同時,僅滿足於第二還款來源的表面合規性。很明顯,按莊吉的借貸規模和擴張速度,有關銀行基本難以憑其第一還款來源,作出授信安排,出於各種原因,300億貸款中有不少是憑“表面合規”集團成員和關聯方間的“連環擔保”和“互保”等無實際作用的擔保貸款方式發放。一旦其中某一環節資金鏈條出現斷裂,均無可避免地觸發“火燒連營”的危機。

 

第三,專業貸款必須專業管理。經歷了多次危機洗禮後,國際領先商業銀行均接受了“專業貸款必須專業管理”的經驗教訓,並在日常授信業務中嚴格遵守。但從上述情況看,儘管房地產、採礦和船舶融資均屬專業貸款範疇,但有關銀行只是把它們等同于普通的固定資產貸款或專案貸款處理。

 

第四,授信業務欠缺適當的規範。基於“銀行置身於風險管理行業中,透過對風險的有效管理創造價值”這一基本認知,銀行在給其客戶授信時,應遵循一定的規範。以流動資金貸款為例,其授信管理的核心規範包括:(1)“瞭解客戶”並對借款人自身的還款意願和還款能力,及對借款人的還款意願和還款能力構成影響的關聯方作出準確評估;(2)通過有針對性的授信方案設計與安排,清晰界定和切割有關貸款使用與對應還款來源所依賴的資產和現金流(因借款人通常同時與多個債權人往來,若不能對這種對應關係作出清晰切割,便無法避免借款人挪用有關信貸資金,最終導致無法如期歸還有關貸款本息);(3)為貸後管理和有效約束借款人行為預留“抓手”和其他有效措施;(4)有關貸款使用所帶來的資產或現金流足夠按時償還有關貸款本息(即貸款的“自償性”或貸款的第一還款來源)。從上述報導的情況看,不少銀行似乎並沒有就其對莊吉的授信管理建立和遵循相應的管理規範。

 

第五,發放貸款時須要為不良貸款的處置預設安排。鑒於“即使在正常的經濟環境條件的情況下,銀行所貸出的款項也會形成不良”這一客觀現實,有關銀行在發放貸款時,就必須要為日後不良貸款的處置預設相應的安排。其中包括:(1)借款人(借款主體)的選擇與確定;(2)貸款或授信工具和方式的選擇與確定;(3)第一還款來源監控安排;(4)第二還款來源的確定及對應的技術安排;(5) 關鍵貸款合同條款的選擇與訂定。從國際領先商業銀行近年的做法看,“把信貸資產的發起與日後可隨時在貸款二級市場進行出售交易”是其中一個較為典型的發展 趨勢。反觀有關銀行對莊吉及其成員或關聯方的貸款,基本上仍沿用傳統的貸款發放方式,即多家貸款銀行分別把貸款發放給同一借款人,由借款人混合使用。在這 種情況下,貸款一旦形成不良,單一貸款銀行基本無法獨立單獨完成對自身不良貸款進行快速有效的處置。

 

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