國際銀行服務實體經濟的八個趨勢 2020-12-14

 

習近平主席在2017年7月14日至15日召開的全國金融工作會議上明確提出:“金融工作要把握好四項重要原則,緊緊圍繞三項任務”。其中,三項任務包括:服務實體經濟、防控風險和堅定深化金融改革。他強調:“金融是實體經濟的血脈,為實體經濟服務是金融的天職,是金融的宗旨,也是防範金融風險的根本舉措。要貫徹新發展理念、要把發展直接融資放在重要位置、要改善間接融資結構,推動國有大銀行戰略轉型,發展中小銀行和民營金融機構、要促進保險業發揮長期穩健風險管理和保障的功能、要建設普惠金融體系、要促進金融機構降低經營成本。”

 

從國際視野看,國際銀行服務實體經濟並不局限於“存、放、匯兌和結算及清算”等傳統業務領域。隨著“金融脫媒”因多層次資本市場發展、金融科技應用加速擴大及監管放寬(包括允許商業銀行混業經營)等因素而加速,商業銀行持續推進業務轉型與升級,也很大程度上改變了商業銀行服務實體經濟的方式與方法。從目前國際領先商業銀行的最佳實踐情況看,商業銀行服務實體經濟的方式和方法以及服務領域有以下演變趨勢:

 

趨勢一,把公司業務部門的服務功能擴展至覆蓋資本市場業務。基於“幫客戶幫銀行(to help the clients to help the bank)”的考慮,不少國際銀行根據公司客戶的業務需求的變化而改變公司業務條線的內部設置。其中,因應金融脫媒加速和擴大,越來越多的公司客戶除繼續以貸款的形式進行融資外,還會直接進入多層次資本市場獲取業務發展所需資金和資本,不少銀行把原有的公司業務部功能擴展至覆蓋資本市場業務領域。其中一個比較普遍的做法是把原有的“公司銀行部(Corporate Banking Dept.)”更名為“企業和投資銀行部(Corporate & Investment Banking Dept.)”。事實上,不管有關銀行是否把公司業務部門名稱作出改變,把幫助企業進入不同資本市場進行融資,並作為公司業務部門的核心服務內容是其中一大趨勢。如下圖所載資訊顯示,以某美資銀行為例,該行的公司業務條線分別設置為“財資和貿易融資解決方案部”和“資本市場和銀行業務部”。在這樣的公司業務業務組織管理架構設置下,該行公司業務部門除繼續從事傳統業務拓展工作外,還作為企業客戶進入不同市場進行債務融資和股本融資的顧問和管道,並拓展其他投行業務和風險管理業務等。

 

圖一:某美資銀行公司銀行業務條線的部門設置與公司客戶業務需求的對應關係示意圖

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與上述美資銀行略有不同,某歐洲銀行的公司業務條線的組織架構則設置如下表。其中的一個突出不同點是該歐洲銀行把為資本市場提供配套服務的“信託和證券服務”納入其公司業務範圍之內。

 

表一:某歐洲銀行的公司業務條線的組織架構及對應業務覆蓋表

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趨勢二,推行按行業劃分的專業客戶經理制度。為確保客戶經理的專業與專注度,不少國際銀行建立和推行這樣的一種客戶關係管理制度:一個客戶經理只管理特定地理區域的某一特定行業的若干客戶。在這樣的制度安排下,有關銀行基於其既定的目標客戶招募或培養具備某一特定行業專業知識的客戶經理。換言之,以行業為基礎進行分工的銀行的客戶經理(或稱“關係經理”)不但要具備銀行專業知識,更為重要的是擁有某一特定行業的專業知識和經驗。毋庸置疑,這樣專業與專注的客戶經理自然要比同時要兼顧多行業多種類客戶的“萬金油”式客戶經理,更容易贏得客戶的信任並更能瞭解和挖掘客戶的真實需要,更能勝任向其客戶銷售比傳統業務更複雜的產品和服務。

 

趨勢三,銀行各專業條線的專業銷售為公司業務條線的客戶經理提供配套專業銷售支援,並以團隊行銷替代傳統的單兵行銷。鑒於銀行為實體經濟提供的服務日益多樣化且複雜程度漸高,單靠客戶經理單兵行銷難以勝任。此外,國際監管要求普遍規定某些特定業務(如投行業務、資管業務、保險業務等)行銷人員須有專業發牌和持牌制度(Licensing)。為此,國際銀行在為實體經濟服務時,其銷售團隊通常由客戶經理和各專業條線的專業銷售(Sales)組成專業銷售團隊承擔相關行銷工作。

 

趨勢四,把顧問和諮詢專業服務作為支援實體經濟的制動點。與傳統對公業務“等客上門”的被動式服務模式不同,不少國際領先銀行更好地服務和支援實體經濟並選擇性爭取高“含金量”業務,均特別注重建立和維持具思想領先者的專業顧問團隊,主動為其公司客戶提供各類諮詢和顧問服務。較為常見的諮詢和顧問服務包括:公司戰略和結構諮詢和顧問、公司資本戰略和結構顧問(Capital Structure Advisory)、並購業務財務顧問、債務資本市場評級顧問(Ratings Advisory)以及投資顧問等。

 

趨勢五,把風險管理作為為客戶服務的核心內容。從行業的特殊性看,銀行置身於風險管理行業中,其價值創造須透過有效的風險管理來實現。商業銀行自身風險管理能力既體現在與客戶互動的業務上(如:授信業務和中間業務),也體現在自身日常營運管理上(如:資產負債管理、流動性管理、交易對手風險管理和合規管理等)。而在“金融脫媒”加劇的情況下,商業銀行能否把風險管理作為為其客戶服務的核心內容,不但是有關商業銀行能否在傳統生存發展空間被“金融脫媒”擠壓的情況下找到新的生存發展空間的一個重要標誌,也是有關商業銀行能否在市場環境急劇變遷環境下成功轉型的一個重要衡量指標。值得一提的是,商業銀行把風險管理作為為客戶服務的核心內容並不僅限於給其客戶提供簡單的風險管理產品銷售或交易,如:外匯掉期、利率掉期和期貨合約等。鑒於“大多數企業並不是吃不飽死的,而是消化不良死的” (如因盲目擴張、戰線無限延長和大跨度業務轉型等導致資金鏈條斷裂或債務危機)這一普遍現象,有關銀行會主動為其客戶提供整體風險管理方案與服務,其中包括:公司結構設計與持續企業重組、資本結構管理和持續調整(如:把握有限視窗時間進入不同市場融資和以降低融資成本為目的的提前贖回未到期債務等)、資產互換(assets swap)和非核心資產處置等。

 

趨勢六,銀行作為市場製造者和流動性提供者,建立和維持自成一體的場外交易市場。長期以來,不少商業銀行一直以市場利用者身份,通過銀行間同業市場進行自營和代客的交易業務。有關商業銀行能否作為市場製造者,並以自身客戶基礎、管道和同業合作關係,建立和維持龐大的“場外交易市場”(Over-the-Counter, OTC)自然而然成為有關商業銀行能否打造和維持自身核心競爭力的一個重要分水嶺。為確保以有關商業銀行為中樞和核心的“場外交易市場”的活力和交易暢順,有關商業銀行必須同時作為“流動性提供者”為所有市場參與者的交易活動提供相應的流動性。其中,作為市場製造者,有關銀行為客戶提供進入市場的管道,滿足顧客投資、交易和風險管理的需要。

 

趨勢七,銀行作為實體經濟資產交易支付能力創造的支持者和協調者。與普通商貿交易往往須以貨幣資金支付結算不同,實體經濟在與其交易對手進行某些資產(如公司分拆、並購交易項下特定資產、資產互換)時,除以自有資金或從銀行獲取貸款支付完成交易外,有關銀行可以以交換代理、保證代理、託管代理、業務處理代理(Exchange Agent, Security Agent, Escrow Agent, Facility Agent)等仲介角色,支援和協調資產交易雙方以非現金,如股票、其他證券或其他交易雙方認可資產進行支付結算。如此,有關實體企業便可以在不額外增加融資的情況下,以自身非貨幣資產或資金完成相關交易。

 

趨勢八,整合全行為客戶。由於自身業務能力欠缺或局限原因、地域限制或受限於監管規定限制等原因,一家商業銀行所能提供的服務與有關實體經濟的實際需求會有某些缺口或落差。為此,國際領先銀行大多以“整合全行為客戶”為指導思想,在全球範圍內多個業務單位(包括銀行姊妹公司和聯營合作機構),以既定的結構性和系統性的方法實現銀行集團“協同效應(1+1>2)”最大化——即依託客戶經濟活動價值鏈和遵循金融市場融合規律延展服務價值鏈和擴大服務覆蓋半徑範圍。但必須指出的是,這種延展和延伸必須以“堅守本業”和“回歸本源”為大前提,即作為有關銀行本業的一種自然延伸,而不是大跨度變形或遠離商業銀行自身熟悉的領域。最終避免有關銀行陷入“耕了別人的田,荒了自家的地”的尷尬局面。

 

總而言之,商業銀行支援和服務實體經濟不限於傳統的融資和清算結算等傳統仲介服務。為更有效和更全面支援服務實體經濟,有關商業銀行必須根據其目標客戶的需求及合法和合規許可,持續推進自身業務轉型升級,以不斷提升自身綜合化和集約化經營能力。