滙豐業務“東移”與“重整”意味著什麼? 2020-02-20

 

2020年2月18日,滙豐控股(以下簡稱“匯控”)在公佈去年全年業績的同時宣佈推進大規模全球業務重組,並把業務重心“東移“至亞洲和中東。業務重組的核心是提效、篩優與重塑,主要內容有三:                                                   

 

其一,進一步精簡集團架構並提升效率。包括將工商金融業務和環球銀行業務的中後臺部門合併為單一運作模組;將零售銀行、財富管理業務和環球私人銀行業務整合,組成一個新的財富管理及個人銀行部門;並從集團行政層面將地區彙報的範圍由7個減少至4個;以及重組環球職能部門和總部以配合新架構。                                                                

 

其二,大幅重整集團內表現欠佳的業務——即縮減歐、英、美髮達經濟體業務並把業務重心東移至經濟增長迅速的亞洲和中東地區。匯控業務縮減重點在歐洲、英國和美國投資銀行業務,尤其是固定收益業務,與此同時,匯控將加強其在亞洲和中東的投資銀行部門。按照新計畫,在美國,與交易業務相關的資產將接近減半,零售銀行分行網路將削減約30%。匯控計畫到2022年底前,將風險加權資產總值削減超過1,000億美元。其中,在歐洲區業務方面,計畫於2022年底前削減風險加權資產約35%,並通過以下措施達到目標:專注服務倚重滙豐國際銀行業務能力的客戶、減少調配資本至利率業務,以及撤出資本密集及高度杠杆化的產品線,包括英國的十國集團長期衍生工具莊家活動。在英國業務方面,投資銀行業務會集中服務當地的中端市場和國際企業客戶,並通過倫敦的業務中心提供支援。集團希望縮減歐洲的銷售及交易活動和股票研究業務,並將英國的結構性產品業務轉移至亞洲。在美國業務方面,目標是將美國業務重新定位為以國際客戶為本的企業銀行,並針對性提供零售銀行服務。匯控集團有意把經選定的美國和倫敦定息業務整合,將有關產品的全球規模效應最大化,並削減與美國環球資本市場業務相關的風險加權資產約45%,把釋出的資本重新投放至工商金融業務和零售銀行及財富管理業務。此外,由於該行的美國業務多年來一直表現欠佳。匯控因此需要“重塑美國業務,以提高回報率”,並將關閉美國224家分支機搆中的約三分之一,只針對國際客戶和更富裕的客戶。在亞洲和中東業務方面,匯控計畫加強在亞洲和中東的投資銀行業務實力,但會繼續以倫敦為環球投資銀行業務的中心。環球資本市場業務方面,將致力擴展在新興市場和融資業務方面的實力,以及加強機構客戶業務。集團會繼續投資於數碼系統和解決方案,以配合環球銀行及資本市場業務的重組。至於環球銀行及資本市場業務方面,目標是讓環球銀行及資本市場業務專注服務經營環球業務,並倚重滙豐國際網路的企業和機構客戶。計畫在進一步強化交易銀行及融資實力的同時,加快在亞洲和中東地區的投資,並調撥更多資源到這些地區。                   

 

其三,是通過提升效率、共用資源和投資於自動化和數碼技術,降低經營成本。匯控計畫削減營運支出10%至15%,將零售銀行業務的焦點轉移至跨國流動的客戶,並增加在數碼科技和無抵押貸款業務的投資。目標是削減美國的分行網路約30%,並開展計畫以整合中後臺業務及簡化各職能部門,從而精簡美國業務的架構和降低成本。到2022年將經調整支出基礎降低至310億美元或更少。作為上述全球業務重組的結果,匯控擬在未來3年內裁員3.5萬人,使匯控員工人數從目前的23.5萬人最終縮減到20萬人,裁員率將達到15%。

 

事實上,這種改變是漸進的。自2008年遭受由美國次貸危機引發的全球金融危機重創後,匯控自2011年起便作出了系列性實質性轉型(material transformation),並圍繞從“世界性本地銀行(The World’s Local Bank)(或譯作‘環球金融,地方智慧’)”向“領先國際性銀行(Leading International Bank)”為核心的實質性轉型。其實質性轉型主要體現在在三方面:其一,重新聚焦(Refocus)(重新確定業務發展重點)。主要舉措包括:(1)構建如下的“六重過濾決策機制(Six Filters Framework)”並應用於日常業務決策過程中; (2)處置或退出78項業務或資產(78 disposals/exits);(3)按既定方針和程式進行持續的業務重整(Legacy run-down)。其二,簡化(Simplify)業務組織管理。主要舉措包括:(1)簡化全球管理結構(Global management Structure);(2)簡化原有8乘8的管理架構[即:壓縮原有8乘8管理層次(8 x 8 organization de-layering)];(3)削減13%的全職員工人數(FTE reduction of 13%)。其三,以項目(project)形式重塑企業內涵。主要項目包括:(1)推行實施”“全球標準(Global Standards)”; (2)執行新的行為守則標準(Conduct agenda); (3)推進經強化的企業文化(Strengthened culture)。

 

就文化淵源來講,百年老店的匯控一直是國際化的追隨者,求新、求變滲透到其血液中。匯控前身香港上海滙豐銀行是由蘇格蘭人托瑪斯·薩瑟蘭德(Thomas Sutherland)於1864年在香港發起,於1865年3月3日正式在香港開業,隨後在當年4月在上海的分行開始營業。匯控一路走來發展至今均,其成與敗均與其國際化有著密不可分可分的關係。二戰期間,滙豐被迫將總部從香港遷至倫敦,又於1946年把總部遷回香港,並為重建香港戰後經濟發揮了重要作用。在匯控漫長的國際化過程中,匯控的一系列國際化舉措,既有成功的,也有失敗的。其中成功的例子不少,當中有兩個較成功的例子:其一是1965年滙豐收購恒生銀行的股份,並成為控股股東。其二,是滙豐銀行在1990年底,宣佈重組,成立滙豐控股公司,並於1993年將其總部由香港遷至倫敦,為收購美國米特蘭銀行鋪平了道路,成為其上世紀90年代和21世紀初旨在減少銀行對香港依賴的全球性交易狂潮的一部分。就其國際化敗筆的典型例子而言,也有不少例子,其中有兩個給匯控帶來災難性打擊的例子:其一是收購美國Household Finance這家美國次級貸款巨頭,最終致匯控在美國次貸危機一役慘遭受巨額損失,至今仍在逐年消化之中;其二是滙豐在墨西哥購買Grupo Financiero Bital,該金融機構是該國販毒集團的首選銀行,當時的洗錢醜聞甚至威脅到了匯控的存亡。

 

 

當然也有時似乎更強調當地語系化一些,但歸根結底,滙豐仍是一個全球銀行的“巨無霸”。人們清楚地記得,曾經走到哪裡,都能看到滙豐的廣告:“世界性本地銀行(The World’s Local Bank)(或譯作‘環球金融,地方智慧’)。通過收購、合併、合資和自行創設等多種形式在全球範圍內,讓匯控成為全功能銀行(Universal bank)。即使當時以美國銀行(Bank of America)和摩根大通為代表的美資銀行在上世紀九十年代中後期決定退出本土以外的零售銀行業務時,匯控仍堅持其“落地(local)”紮根地在全球範圍內開展包括零售業務在內的業務。概括而言,匯控當時的國際化的主要特點包括:(1)國際地域覆蓋涵蓋全球各地;(2)客戶類別覆蓋齊全;(3)零售業務占比較高;(4)全功能銀行產品服務種類一應俱全;(5)經營管理在地化(或稱“當地語系化”或“落地”)程度高;(6)外延擴張速度遠高於內生性增長(高度依賴並購進行擴張);(7)十分注重規模增長。匯控國際化的上述特點,可從匯控《2008年年報》所披露的資料得以印證:“2008年末,匯控全球員工數為312,866人……其國際網路包括在歐洲、香港、亞太地區的剩餘部分、中東和非洲、北美洲和拉丁美洲等86個國家和地區的10,000營業機構……滙豐控股通過四個客戶群和全球業務線為超過1億名客戶提供綜合全面的金融服務:個人金融服務(包括消費金融)、商業銀行、環球銀行和市場以及私人銀行業務……2008年末總資產為25,275億美元”,相當於2004年的12,780億美元的1.98倍,或2000年的6,735億美元的3.75倍。另外,按2009年英國《銀行家》雜誌以2008年末總資產規模排位元,匯控在全球1000家大銀行中排序第五位。

 

匯控在過去數十年的快速發展到今天所面對困局,均與其所選擇的國際化策略與路徑息息相關。研究和分析匯控在當中的成與敗,對於我國商業銀行尤其是大型商業銀行未來繼續推進國際化進程有著十分直接和有益的借鑒意義。基於上述對匯控在2008年前近20年的國際化策略和路徑的特點歸納與總結,從中可以得到“四不和四要”的啟示。

 

第一,不應進行“爭城奪地”式的簡單國際化。判斷我國商業銀行的國際化的成與敗不應以其在多長的時間內,在全球範圍內開設的分支機搆數量和覆蓋的廣闊度作為衡量標準。毋庸置疑,若把在海外“爭城奪地”多寡與速度作為 “銀行國際化程度衡量標準”,有關銀行自然會:一方面,以前所未有的規模和速度,競相在全球廣設分支機搆;另一方面,在同一時段在同一地點設立分支機搆,最終在海外市場形成同質化的“同門”廝殺的業務競爭。這種國際化的策略取態無論對當事銀行的長遠發展,還是國家的整體利益均會構成負面影響。

 

第二,不應走“規模擴張”的國際化路徑。若對海外分支機搆的業績衡量過於看重規模增長速度,有關海外分支機搆自然會因此而傾向延用“壘大戶”的方法,最終會因大量集中發放大額貸款在短時間內積聚大額風險暴露集中性風險。值得一提的是,我國商業銀行總行可考慮明確規定:除非與執行國家戰略相關,海外分支機搆不應參與在地的基礎設施建設、商業房地產等類別的大額長期貸款。

 

第三,不應把零售業務作為策略優先的業務拓展重點。從目標客戶而言,我國商業銀行在海外拓展新業務時,不應把個人客戶作為策略優先的目標客戶群組。相反,應以機構客戶特別是金融機構客戶、中資跨國企業和國際跨國企業為優先目標客戶群組。而且,必須堅持推行實施以行業為基的客戶關係專業管理,並堅決回避自身不熟悉的行業領域的客戶。

 

第四,不應盲目推行在地化(或“落地化”)策略。基於這麼一個基本常識,與當地的金融機構相比,中資商業銀行的比較競爭優勢在於做中資背景客戶和與中國經貿關係密切客戶的業務。為此,與其採取在地化策略,與當地金融機構死磕爭奪在地客戶,不如專注做好與中國有跨界關係的目標客戶群組的業務。

 

第一,要採取以我為主的策略取向。我國商業銀行在推進國際化過程中,須始終堅持以我為主的策略取向。具體而言,我國商業銀行在考慮選擇在哪一海外市場或區域拓展怎樣的業務,須重點考慮的因素包括:(1)國家的整體戰略方向;(2)海外分支機搆如何能有效配合總行的整體業務發展戰略;(3)海外目標市場與我國的現有經貿密切度及未來發展趨勢;(4)海外市場資源對我國重要性;(5)本土客戶海外業務發展策略取向。

 

    第二,要以逆向看國際業務為國際化的重中之重。從目前各商業銀行開展國際業務的情況看,基本是以順向國際業務為主,即業務發起在本土市場,業務處理在海外市場。近年,隨著我國大中型商業銀行不遺餘力地在海外廣設分支機搆後,過往高度依賴海外代理行處理的順向國際業務所造成“肥水外流”的局面得到根本性的轉變。目前,不少中資銀行的順向國際業務已基本由自身海外分支機搆或其他中資銀行海外分支機搆處理,這可以說是我國商業銀行國際業務經多年努力的階段性成果。不過,無論是過往主要委託海外代理行處理有關業務,還是現在主要委託自身海外分支機搆或其他中資銀行的海外分支機搆處理有關業務,其共同點均是“國際業務的主場在海外市場而非本土市場”。與此同時,人民幣國際化雖然在過去幾年取得舉世矚目的突破性成就,但主要仍僅僅體現在人民幣在國際貿易和國際結算上,這與美元的全面國際化後,讓美國的銀行雙向國際業務在以下方面所得到的商機形成巨大反差:(1)美元作為國際貿易和國際結算貨幣:美國銀行的商機具體體現在國際清算結算、業務處理(Transactional Banking)、帳戶和資金管理、外匯交易等領域;(2)美元作為國際投資和信貸貨幣:美國銀行的商機具體體現在各種形式的融資、跨境貸款、債務資本市場、貿易融資、進出口信貸等領域;(3)美元作為國際外匯儲備貨幣:美國銀行的商機具體體現在投資管理、交易代理、資產管理、證券託管、機構信託等領域;(4)美元作為大宗商品計價貨幣:美國銀行的商機具體體現在石油、黃金、 大宗商品交易、 商品期貨交易、風險對沖及其相關衍生業務。鑒於上述情況,如何以人民幣國際化特別是人民幣加入特別提款權籃子為契機,在繼續拓展傳統性順向國際業務的同時,大力拓展“在海外市場發起,在本土市場處理”的逆向國際業務將會是我國商業銀行,特別是大中型商業銀行的當務之急。具體而言,我國商業銀行要實現國際業務從傳統的“順向”向理想的“逆向”發展,並使之成為我國商業銀行未來國際化的重中之重。

 

    第三,要以本土資本市場為依託推進國際化。縱觀全球監管格局,在絕大多數發達經濟體的監管體系下,均允許金融機構進行混業經營。為此,我國商業銀行走出國門後,在開展上述“逆向國際業務”時,則不應僅僅局限于傳統的商業銀行業務,而應把重點放在投資銀行領域和資本市場的配套服務(包括:財資服務、證券服務和機構信託服務等)。作為以本土資本市場為依託推進國際化進程的具體舉措,我國商業銀行應重點把握我國多層次資本市場發展、人民幣國際化以及“一帶一路戰略”的推進實施所帶來的各種機遇。其中,在債務資本市場上,中資商業銀行的海外分支機搆要把以人民幣為面值的債務工具的一級市場作為業務拓展重點,並以市場製造者和流動性提供者身份,建立和維持具規模和交易活躍的二級市場。在股票資本市場上,除繼續推動中資企業到海外市場集資外,還應在政策允許的範圍內努力拓展以本土股票市場為依託的相關業務,包括以“中國預托證券(CDR)”形式幫海外上市中資企業回歸A股市場、通過股票通等管道,在海外發起股票基金投資於A股市場等。

 

   第四,要採用內生性增長(Organic growth)為國際化的主要發展模式。無可否認,無論從企業文化的角度看,還是從長期實踐經驗積累的角度看,我國商業銀行在海外推進國際化的進程中,均難以以收購合併這樣的發展模式為核心。為此,除受限於在地的進入壁壘和監管限制而不得不採取並購模式外,在可見的將來,我國商業銀行在海外市場的拓展還應以內生性增長為主要發展模式。

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