構建以客戶為中心的銀行服務體系 2019-12-07

 

在當今競爭日益激烈的銀行業界生態環境下,“以客戶為中心”、“顧客至上”和“以客為尊”似乎無一例外地成了各家銀行希望踐行的經營和管理之道,從國際銀行長期經驗與教訓看,要構建以客戶為中心的服務管理體系,須從以下若干方面著手:

 

首先,要正確理解以客戶為中心的服務管理體系的真正含義並在行內達成統一共識。就何謂“以客戶為中心”的服務管理體系,不同的銀行或同一銀行的不同層級的人員常常會有不同的理解。從長期觀察國際領先銀行的最佳實踐的情況看,他們普遍認同,以客戶為中心的服務管理體系的真正含義包括:

 

1. 銀行業務組織管理架構須以客戶為中心——客戶在組織架構圖的最上端,即要在明確確定“目標客戶”後,才根據目標客戶設置自身的業務組織管理組織結構;    

2. 推行專業客戶經理制度(即行業為基的專業化或區域為基的專業化)——這種專業客戶經理知道有兩大特點:其一,一個客戶經理只管理同一行業或特定領域或區域的若干客戶或客戶群組;其二,客戶經理不但具有銀行專業知識,更為重要的是擁有當地專業知識,熟識當地人文經濟情況;

3. 知根知底地懂客戶和瞭解客戶——客戶經理代表銀行對客戶的瞭解體現在准入前瞭解和持續瞭解;不但瞭解客戶自身的情況,而且還瞭解客戶所開展的業務和所依賴的市場及其交易對手(經濟活動鏈上下游及其相互關係);

4. 銀行要把其行銷物件的層次從決策執行者層次提升至決策層次;

5. 銀行要為客戶提供一站式服務——從被動行銷單一或碎片式產品服務變成主動行銷系列性和整合性綜合解決方案;

6. 銀行必須本著“幫客戶幫銀行”的態度與客戶互動——銀行產品服務創新必須從設法解決客戶的難題或滿足客戶實際需要為出發點;

7. 為最大限度滿足客戶的需要,銀行必須“整合全行為客戶”以有效發揮銀行的整體優勢;

8. 鑒於市場融合加速和擴大化的發展趨勢,銀行要主動推進跨市場融合和跨市場整合,並爭取成為整合的中樞以實現“整合市場為客戶”的目的。

 

其次,要強化以客戶為中心的服務管理體系的各項核心構成。概括而言,銀行以客戶為中心的服務管理體系的核心構成包括以下十方面: 

1.      客戶關係管理體系;

2.      產品服務管理體系;

3.      區域管理體系及區域管理歸屬管理政策;

4.      風險管理與內部控制體系與系統;

5.      產品服務體系與序列;

6.      客戶體驗管理體系;

7.      問題導向的顧問諮詢行銷體系;

8.      集中營運組織管理體系——後臺業務處理大集中組織管理體系;

9.      管道管理體系——整合和延伸服務範圍和服務半徑;

10.    績效和表現考核管理體系。

 

第三,要建立相應的績效考核體系,激勵全行客戶關係管理團隊深耕客戶關係。目前,不少商業銀行所推行的與客戶經理相關的績效考核往往側重於新增業務指標,而忽視對客戶關係的深耕。結果讓不少銀行遭遇“熊瞎子掰棒子、掰一個丟一個”尷尬局面,最終導致大批量新增客戶(高成本獲客)的同時,大批量客戶流失或“睡眠”。客戶體驗、客戶忠誠度以及客戶盈利貢獻度因此嚴重受損。為從根源上解決導致這一惡性循環的問題,有關銀行應建立和推行有利於促進和鼓勵“深耕”客戶關係的績效考核體系,並在績效考核指標中提升客戶滲透率、客戶集中度、客戶錢包份額以及客戶盈利貢獻度等權重占比。而且,要以大資料為基礎,定期分析存量客戶狀況,並據以安排“睡眠客戶(不活躍客戶)”的啟動或清退工作

 

第四,強化系統性地為客戶經理進行專業行銷的專業資訊供給與利用。基於當今商業銀行的產品和服務的提供與專業資訊提供有著同等重要的作用的考慮,在專業與專注的客戶經理制度安排下,為有效率和持續提升有關客戶經理的專業與專注度,有關銀行會在專業資訊供給與利用方面提供專業幫助。典型的專業資訊包括:(1)有關客戶經理分工管理的客戶及其關聯方資訊; (2)有關客戶所在行業行業研究報告; (3)與有關客戶經理分工管理客戶相關的金融市場資訊; (4)有關客戶存量和潛在增量債務資訊(包括經營負債資訊); (5)市場動態資訊日報(包括傳媒報導本行的消息、競爭者情況、市場事件等); (6)持續更新的專業《業務建議書》(或稱作“投標檔標準文本”)及相關專業文本; (7)本行已完成的成功《業務個案通告》 (DEAL ALERT)—— 通告以一頁紙的篇幅扼要介紹有關個案的基本情況及其成功要點與經辦人的聯繫資訊,供有關銀行的其他分支機搆客戶經理基於其預判對其客戶適切性決定是否給有關客戶推薦。

 

第五,構建與客戶實際需要相匹配的產品與服務能力。毋庸置疑,有關銀行要真正做到以客戶為中心,不能僅限於有以客戶為中心的態度和價值取向,而且,還要有打造和持續提升與客戶實際需要相匹配的產品與服務能力。如下圖所載資訊顯示,國際領先銀行的產品與服務能力橫跨較大的幅度和覆蓋不同的層次。

 

從我國商業銀行現有產品與服務能力的實際情況看,我國商業銀行可重點從以下三方面著手逐步提升與補強自身的綜合服務能力:其一,打造投商銀行一體化的綜合服務能力。這主要包括:傳統的商業銀行產品服務能力(傳統的存放匯兌業務、清算和結算服務、貿易融資等)和新興的商業銀行服務能力;金融市場配套服務能力(財資服務、投資者服務和機構信託服務);投資銀行服務能力:債務資本市場(銀團貸款、債券包銷分銷和交易、票據、資產證券化)、股票資本市場(一級市場和二級市場及衍生產品市場)、衍生工具市場、大宗商品、收購合併(顧問);投資管理和資產管理(財富管理、投資管理、另類投資);保險;信託;租賃等。其二,在強化銀行自身風險管理能力的同時,把風險管理作為為客戶服務等核心內容的能力。從行業的特殊性看,銀行置身於風險管理行業中,其價值創造須透過有效的風險管理來實現。商業銀行自身風險管理能力既體現在與客戶互動的業務上(如:授信業務和中間業務),也體現在自身日常營運管理上(如:資產負債管理、流動性管理、交易對手風險管理和合規管理等)。而在“金融脫媒”加劇的情況下,商業銀行能否把風險管理作為為其客戶服務的核心內容,不但是有關商業銀行能否在傳統生存發展空間被“金融脫媒”擠壓的情況下找到新的生存發展空間的一個重要標誌,也是有關商業銀行能否在市場環境急劇變遷環境下成功轉型的一個重要衡量指標。其三,打造和提升市場製造和流動性提供的能力。長期以來,不少商業銀行一直以市場利用者身份,通過銀行間同業市場進行自營和代客的交易業務。有關商業銀行能否作為市場製造者,並以自身客戶基礎、管道和同業合作關係,建立和維持龐大的“場外交易市場”(Over-the-Counter, OTC)自然而然成為有關商業銀行能否打造和維持自身核心競爭力的一個重要分水嶺。為確保以有關商業銀行為中樞和核心的“場外交易市場”的活力和交易暢順,有關商業銀行必須同時作為“流動性提供者”為所有市場參與者的交易活動提供相應的流動性。

 

第六,建立用以評估和監控自身能否做到以客戶為中心的評價體系。為持續提升和完善以客戶為中心的服務管理體系,國際領先銀行通常會建立和維持一整套的,用以評估和監控自身能否做到以客戶為中心的評價體系。以某國際銀行為例,該行除注重收集市場回饋意見和公共機構“客戶滿意度評價”等資訊外,還自行設定《客戶服務指數》,用以持續評估和監控自身以客戶為中心的服務管理體系的變化情況。據瞭解,該行的《客戶服務指數》從以下六個關鍵衡量指標對客戶服務重要性和客戶滿意度作出排序:(1)客戶關懷度——客戶對與銀行互動時的感受;(2)便利度——客戶對管道可接觸或訪問性和品質的看法 ;(3)執行卓越度——對交易流程和所獲取的資訊的看法;(4)產品和服務的質感度——對產品和服務品質和可獲得性的看法;(5)物有所值度——客戶是否覺得自己從所支付的費率和費用中獲得了對應的價值;(6) 品牌認受度——客戶是否信任銀行並相信他們的品牌資訊。

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