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銀行發展目標與客戶選擇的依據 2019-06-28

      在推行國有銀行商業化經營數年後,2004年7月6日,在十屆全國人大二次會議舉行的記者招待會上,時任中國銀監會主席劉明康首次為中國銀行和中國建設銀行的股份制改造提出明確的目標、責任和時間表。他說:“兩家銀行股份制改造的總體目標是,在加入世貿組織的過渡期內,即到2006年,將兩家試點銀行改造成資本充足、內控嚴密、運營安全、服務和效益良好、具有國際競爭力的現代化股份制商業銀行“。可以說,這一目標的確定,不但為中行和建行隨後十多年時間的規範化快速發展起到非常重要的作用,而且也為我國其他各類商業銀行的規範化快速發展提供非常有意義的指引目標。在進一步深化改革和加大金融市場對外開放的大背景下,近年,我國各商業銀行除堅守上述“資本充足、內控嚴密、運營安全、服務和效益良好”目標外,作為差異化經營和特色化經營的重要策略舉措,各行均對自身的獨特發展目標和市場定位作出差異化的表述。以下是部分商業銀行銀行對自身發展目標和市場定位的概括性表述:

  中國工商銀行:世界一流現代金融企業

  中國建設銀行:國際一流銀行集團

  中國銀行:新時代全球一流銀行

  中國農業銀行:國際一流商業銀行集團

  交通銀行:走國際化綜合化道路,建最佳財富管理銀行

  中國郵政儲蓄銀行:一流大型零售商業銀行

  招商銀行:中國最佳商業銀行

  中信銀行:最佳綜合金融服務企業

  平安銀行:智慧化零售銀行

  浦發銀行:一流數位生態銀行

  中國民生銀行:民營企業的銀行、科技金融的銀行、綜合服務的銀行

  中國光大銀行:一流財富管理銀行

  興業銀行:優秀的綜合金融服務商

  華夏銀行:“大而強、穩而優”的現代金融集團

  

       要有效實現上述發展目標和市場定位,各商業銀行要做的很多。其中,客戶選擇篩選便是一項非常重要的基礎工作。全球銀行業界發展與變遷的經驗與教訓反復驗證了:“客戶基礎決定了有關銀行的發展路向和發展前景以及得客戶者得天下”這一客觀規律。具體而言,有關銀行必須堅持不懈地以連貫一致方法,依據以下六方面因素做好客戶的篩選、關係維護和深耕工作。

 

  首先,要因應自身的核心競爭力確定準確的客戶價值定位(Customer Value Proposition)。所謂客戶價值定位是指銀行利用自身核心競爭力為其客戶創造價值的方式和方法。有關核心競爭力除包括業務處理和服務客戶的能力外,更重要的是對客戶的瞭解能力。為此,銀行負責行銷工作的客戶經理不但要具有銀行專業知識,更為重要的是擁有當地專業知識,熟識當地人文經濟情況及相關行業情況。只有這樣,有關銀行才能針對客戶經理所挖掘到的客戶真實需求,制訂和調整“客制化”服務方案,從而實現“幫客戶幫銀行”的價值創造。在全新的市場環境下,商業銀行的客戶經理要基於“幫客戶幫銀行”的思路,通過長期不懈和真誠的努力,爭取與目標客戶建立多層面(包括:決策層面和工作層面)的信任關係,深入和全面瞭解和挖掘客戶的實際需要,在整合全行所能和相應的資源的基礎上,最大限度上滿足客戶的實際需要和為客戶排憂解難,最終把為客戶解決問題的過程與對客戶行銷過程合二為一。在這樣的思路之下,銀行客戶經理的行銷工作須作出兩方面的關鍵性轉變:其一,把與客戶接觸層面從基層工作層面提升至上層決策層面。在現實生活中,任何企業的重大決策,均幾乎無一例外地由企業高管層作出,為此,若銀行客戶經理無法接觸決策者,他或她從客戶工作層面所獲得的業務需求,實際上是企業決策者所作決策的固化結果。在這種情況下,銀行往往只有接受或拒絕兩個選擇。其二,把行銷工作的啟動時點前移至客戶作出決策前。基於上述的原因,銀行客戶經理若能直接接觸客戶決策層並贏得他們的信任,銀行客戶經理便可以作為企業財務顧問,參與或影響客戶的財務決策。可以想像,若企業的最終決策是在徵詢了有關銀行的意見而作出的,有關銀行自然要比其他競爭對手更容易理解和滿足企業的業務需求。

 

  其次,要明確目標客戶。基於銀行不可能“包打天下”和銀行要“有所為、有所不為”的客觀現實,有關銀行必須根據自身的市場定位對自身的目標客戶有明確的圈定。在現實生活中,採取來者不拒的獲客方式,或主動放棄客戶選擇篩選的高度依賴從協力廠商批量獲客的方式,最終往往會對有關銀行的業務發展構成背道而馳的負面影響。

 

  第三,要推行專業客戶經理制度。就對公業務而言,專業客戶經理制度是指一個客戶經理只管理某一特定區域某一特定行業領域的若干客戶。就對私業務而言,專業客戶經理是指一個客戶經理要固定服務特定地域特定類別和特徵的客戶群體(包括微小企客戶群體)。長期以來,我國不少商業銀行的客戶經理的專業性並不突出,同一客戶經理須同時負責覆蓋多個不同行業或領域和不同規模的若干客戶。在這樣的客戶關係管理制度安排下,客戶經理的專業性自然因不專注而無法累積其專業性。顯而易見,欠缺專業性的客戶經理難以適應高層次和整合式的行銷工作所需要具備的專業知識和能力。在日益激烈的競爭環境下,要有效提升客戶經理的專業性,就必須讓有關客戶經理所覆蓋的客戶群集中在盡可能窄小的範圍內,好讓有關客戶經理在專注的基礎快速提升自身的專業性。對於長期習慣以支行為營業單位推行塊塊管理商業銀行而言,它們要推行專業客戶經理制度,在短期內在維持原有經營組織架構不變的情況下,可以以市一級分行為基礎,率先以虛擬模式推行客戶經理的垂直管理和服務的客戶物件群組的重新分配。

 

  第四,要基於既定風險偏好選擇授信客戶。風險偏好是一家銀行希望承受的風險類型及承受有關風險敞口的程度(通過定性和定量的方法描述)及其所利用的治理和報告方法的具體表述。其核心作用之一是在可接受和不可接受的風險之間劃出清晰分界線,並作為有關銀行日常業務發展和持續管理的一個內部共識與依據。鑒於市場環境條件的持續改變,有關銀行在設定具體風險偏好時,既要充分考慮當下營運環境,又要前瞻性地對有關營運環境隨著時間推移將會如何變化的基礎上而作出判斷。作為基本制度的一個重要組成部分,風險偏好要定期設定並每半年重檢一次,若遇市場營運環境急劇變化時,重檢的頻密度可適當加大。作為全行風險治理和管理的大政方針,並為便於內部遵守與執行,有關銀行通常會由風險管理職能部門在與全行各利益相關者雙向充分溝通的基礎上,以書面《風險偏好陳述書(Risk Appetite Statement)》的形式,報請首席風險官會同銀行管理層審查後,再報請董事會層面的風險管理委員會審批後,供全行各業務部門和業務單位依照執行。實際上,一家商業銀行的風險管理是以客戶選擇為起點的,依據既定風險偏好作為授信客戶的選擇既是風險管理的必須,同時也是銀行長遠發展目標得以最終實現的基礎。

 

  第五,在全行範圍內制訂和執行客戶策略和客戶行銷計畫。為建立一個支持和提升內部溝通效率和效果的工作機制,有關銀行須在全行範圍內制訂和執行客戶策略和客戶計畫,即由有關客戶經理針對自身負責牽頭管理的客戶,在與各利益相關者反復溝通的基礎上,每年至少要以單一客戶和集團客戶為單位,專門以書面形式制訂按既定格式制訂年度性《客戶行銷計畫》,並在經內部磋商和審批等程式後,上傳至行內的“客戶關係管理系統”作為行內特別是行銷團隊共用和依據執行的基礎。值得一提的是,基於“二八原理”,不少國際領先銀行還會單獨抽出有限數量的全行性重點客戶,如“全球100重點客戶”或“全球50重點客戶”,並據以組成包括高管人員在內的行銷和執行團隊,開展相關行銷工作。

 

  第六,要建立相應的績效考核體系,激勵全行客戶關係管理團隊深耕客戶關係。目前,不少商業銀行所推行的與客戶經理相關的績效考核往往則重新增指標,而忽視對客戶關係的深耕。結果讓不少銀行遭遇“熊瞎子掰棒子、掰一個丟一個”尷尬局面,最終導致大批量新增客戶(高成本獲客)的同時,大批量客戶流失或“睡眠”。客戶體驗、客戶忠誠度以及客戶盈利貢獻度因此嚴重受損。為從根源上解決導致這一惡性循環的問題,有關銀行應建立和推行有利於促進和鼓勵“深耕”客戶關係的績效考核體系,並在績效考核指標中提升客戶滲透率、客戶集中度、客戶錢包份額以及客戶盈利貢獻度等權重占比。而且,要以大資料為基礎,定期分析存量客戶狀況,並據以安排“睡眠客戶(不活躍客戶)”的啟動或清退工作。

 

  總而言之,商業銀行發展目標能否實現,與有關銀行的客戶選擇依據有著十分密切的關係。客戶選擇必須以連貫一致的方式與方法進行,通過系統性和結構性的方法,持續努力地深耕客戶關係,並值此最終提升客戶忠誠度及盈利貢獻度是商業銀行精細管理的具體體現。