銀行轉型須構建的行銷組織管理體系 2019-03-13

      “業務轉型”是我國銀行業界近年的核心工作重點之一,不同時點不同的銀行會提出不同的轉型策略和思路。其中,較有代表性的轉型策略和思路包括有:從傳統金融向互聯網金融轉型、從重資產(或重資本)向輕資產(或輕資本)轉型、從信貸型銀行向交易型銀行轉型、從商業銀行向金融科技公司轉型…..最新的轉型策略和思路則為打造“開放銀行”。然而,無論採取何種轉型策略或思路,商業銀行的業務轉型均是一項須跨越較長時間跨度的系統工程,而不是一蹴而就立竿見影的工作。成功的業務轉型,除對原有業務方向和策略及思路作出改變外,還須在堅持以客戶為中心的基礎上,讓有關銀行的整體服務內涵和服務水準升級,最終實現“整合全行為客戶”並提升有關銀行集約化和綜合化經營的組織管理能力。換言之,轉型和升級是一密不可分的連貫性策略舉措,若人為地把兩者割裂開來,勢必影響有關銀行的業務轉型的最終效果。

 

      具體而言,我國商業銀行的業務轉型升級主要體現在如下六方面:其一,要在堅持以客戶為中心基礎上,從單一產品為基礎的交叉行銷轉型升級為整合性更強的“向上行銷”;其二,銀行的產品服務要從原有的單一或“碎片式”轉型升級為針對特定客戶或客戶群組的特定需要的,以整合式提供的組合性或系列產品和服務的方案;其三,銀行要從普通的市場參與者之一轉型升級為某些業務的市場中樞;其四,銀行要從爭存款轉型升級到爭客戶上,並透過深耕客戶關係提升客戶的盈利貢獻度;其五,銀行從市場利用者轉型升級為市場製造者和流動性提供者;其六,銀行要從單純的風險承受者轉型升級為風險對沖和交易的組織者和管理者。就向上行銷(upward sale)而言,其基本思路是以在為某一客戶個體提供單一服務為起點後,以鏈條式的行銷方法,在贏得客戶信任的基礎上,順著一定的業務順序擴大對客戶的服務範圍,提升客戶的滲透率和錢包份額,最終提升客戶的盈利貢獻度。

 

      毋庸置疑,構建與有關商業銀行轉型升級相匹配的行銷組織管理體系是這一系統工程的核心組成部分。借鑒國際領先商業銀行在這方面經驗與教訓,這一配套的行銷組織管理體系的核心構成包括以下五個核心組成部分:

 

      首先,是在維持原有客戶關係管理(或稱“客戶經理”)序列基礎上,增加產品銷售序列(或稱為“產品經理”或“產品銷售”專職人員),並明確由客戶經理牽頭和協調對特定客戶的行銷工作。從目前我國銀行業界的普遍情況看,就對公業務而言,大多數商業銀行均會把對公客戶分成公司客戶和機構客戶兩大群組,前者,由公司客戶經理負責行銷管理,後者則由機構業務部或同業部的客戶經理負責。但他們所覆蓋的產品服務主要仍是傳統的銀行“存放匯兌”業務,在遇到外匯衍生工具交易、交易銀行業務和金融資產託管等新業務時,有關的客戶產品服務行銷工作則往往由“金融市場部、交易銀行部或託管部”等產品中心直接派出自己的銷售人員負責相關行銷工作,這樣的行銷組織管理體系實質上仍是以產品為中心而非以客戶為中心,其結果仍是凸顯“部門銀行”碎片式產品服務的提供。以海外合資格機構投資者(QFII)的人民幣資產託管業務行銷為例,目前我國大型銀行基本上是由總行託管部直接派員到海外進行行銷。可以想像,海外合資格機構者的分佈是相當分散的,託管部門有限的銷售人員實難有效覆蓋其目標客戶群,更談不上能抽出足夠的時間進行日常的客戶維護工作。反觀國際領先的商業銀行的普遍做法,他們往往會明確在地的金融機構部的客戶經理負責牽頭給有關機構客戶行銷整個銀行能提供的所有產品和服務,並根據不同的產品服務方案,尋求不同的產品服務的專職行銷人員加入其牽頭的行銷團隊,開展相關的行銷工作。在遇到上述機構資產託管業務時,在地的金融機構部的客戶經理和總行託管部或總行託管部常駐在海外某一金融中心的託管業務專職銷售人員會組成臨時性或專案性行銷工作小組,開展相關行銷工作。這樣的行銷組織管理體系既確保客戶關係管理的連貫一致性,又能充分利用產品經理對產品服務的專業認知能讓更多的客戶因此受益。

 

      其次,推行專業客戶經理制度,即一個客戶經理只管理某一特定區域某一特定行業領域的若干客戶。長期以來,我國不少商業銀行的客戶經理的專業性並不突出,同一客戶經理須同時負責覆蓋多個不同行業或領域和不同規模的若干客戶。在這樣的客戶關係管理制度安排下,客戶經理的專業性自然因不專注而無法累積其專業性。顯而易見,欠缺專業性的客戶經理難以適應高層次和整合式的行銷工作所需要具備的專業知識和能力。在日益激烈的競爭環境下,要有效提升客戶經理的專業性,就必須讓有關客戶經理所覆蓋的客戶群集中在盡可能窄小的範圍內,好讓有關客戶經理在專注的基礎快速提升自身的專業性。

 

      第三,是推行團隊式的行銷體系。鑒於要“整合全行為客戶”及所銷售的產品和服務的複雜程度越來越高,單個客戶經理無法及時和全面掌握所需銷售的各種產品服務的專業知識。與此同時,既然每一產品序列均有相應的專職銷售人員,推行團隊式的行銷體系自然是一種比較合適的做法。以“金融資產和合約”交易業務行銷為例,國際領先銀行通常會構建三個團隊分別負責交易執行和交易行銷工作,其一,是交易員團隊(Team of Dealers)。該團隊的交易人員會按不同的交易品種設置組成並代表機構與其他同業交易對手進行交易;其二,是交易銷售員團隊(Team of Sales)。該團隊成員作為某一特定交易品種的產品專家支援客戶經理的行銷工作;其三,是客戶經理團隊(Team of Relationship Manager)。該團隊成員負責與各自目標客戶群建立和維持信任關係,並在挖掘客戶交易的潛在需求基礎上,邀請交易銷售員團隊中的特定交易品種的產品專家參與對自身客戶的行銷工作。

第四,在全行範圍內制訂和執行客戶策略和客戶行銷計畫。為建立一個支持和提升內部溝通效率和效果的工作機制,有關銀行須在全行範圍內制訂和執行客戶策略和客戶計畫,即由有關客戶經理針對自身負責牽頭管理的客戶,在與各利益相關者反復溝通的基礎上,每年至少要以單一客戶和集團客戶為單位,專門以書面形式制訂按既定格式制訂年度性《客戶行銷計畫》,並在經內部磋商和審批等程式後,上傳至行內的“客戶關係管理系統”作為行內特別是行銷團隊共用和依據執行的基礎。值得一提的是,基於“二八原理”,不少國際領先銀行還會單獨抽出有限數量的全行性重點客戶,如“全球100重點客戶”或“全球50重點客戶”,並據以組成包括高管人員在內的行銷和執行團隊,開展相關行銷工作。

 

       第五,建立和利用能按客戶、區域和產品等多口徑核算的管理會計,用以支援全行性量化績效考核體系。要打破財務會計必須遵循“業務在哪發生,賬就必須記在哪裡”的會計準則局限性,有關銀行須建立和利用能按客戶、區域和產品等多口徑核算的管理會計,用以支援全行性量化績效考核體系。基於這樣的多口徑內部核算體系的“算帳”結果,有關銀行可構建相應的利益驅動機制,促進所有利益相關方自動自覺地相互配合“整合全行為客戶”的行銷策略的執行和實施。

      總而言之,商業銀行的轉型升級的關鍵不在於產品和服務層面,而在於客戶關係管理層面。堅持以客戶為中心而非產品為中心,並在此基礎上構建配套的行銷組織管理體系是確保有關銀行推進業務轉型升級的根本保證。

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