金控公司的組成和運營實例——摩根大通 2019-02-19

        摩根大通(JPMorgan Chase & Co.)是摩根大通集團的金融控股公司。目前,該銀行集團既居美國三大銀行集團之首,也居30家全球系統性重要銀行之首。作為一家全球領先的金融服務機構,2018年末,該機構資產達2.6萬億美元,管理資產規模超過2萬億美元,資產託管規模達23.2萬億美元。摩根大通是一家跨國金融服務機構,其業務遍及60多個國家,其業務範圍涵蓋投資銀行、金融交易處理、資產管理和投資管理、商業銀行、消費者和微小企銀行等。

 

  摩根大通自1921年開始其在華業務。在中國,摩根大通為客戶提供廣泛的金融服務,涵蓋企業和投資銀行、商業銀行、財資服務、市場和投資者服務以及資產管理等領域。目前,該行通過在北京、上海、天津、廣州、成都、哈爾濱、蘇州及深圳的業務網路及分支機搆為中國本土及跨國公司、金融機構和政府機構提供全方位的金融服務。

 

  就公司結構而言,如下圖顯示:摩根大通金融控股公司之下,分設摩根大通銀行、美國大通銀行、美國證券經紀、大宗商品附屬機構、服務法人和投資管理法人等若干子公司和附屬機構。

 

圖一:摩根大通集團公司結構圖

資料來源:摩根大通官網

       在摩根大通銀行之下,除分別在香港、倫敦、拿索、菲律賓、新加坡、悉尼、東京和蘇黎世等地設置主要商業銀行分行外(這裡只列出有一定規模的分行material branches),還分別成立和設置:JPMN有限公司、支付技術有限公司、大通支付技術解決方案、大通支付技術歐洲有限公司、JP摩根股份公司、JP摩根Whitefriars有限公司、JP摩根證券日本有限公司、JP摩根財資技術公司、JP摩根有限公司、JP摩根證券有限公司、JP摩根歐洲有限公司、JP摩根國際銀行有限公司等。在美國大通銀行之下,分別成立和設置:大通銀行卡服務公司和大通發行信託。在美國證券經紀模組之下,分別成立和設置:JP摩根證券有限公司和JP摩根清算公司。在大宗商品附屬機構模組,分別成立和設置:JP摩根風投能源公司和JP摩根大宗商品加拿大公司。在服務法人之下,成立和設置JP摩根服務印度私人有限公司。在投資管理法人模組之下,分別成立和設置:JP摩根分銷服務公司、JP摩根基金管理公司、JP摩根投資管理公司(歐洲)、JP摩根資產管理公司(歐洲)和JP摩根資產管理(英國)有限公司。

 

  如下圖顯示,就整體業務組織管理而言,摩根大通金融控股公司之下分設業務分消費者業務(零售業務)和批發業務兩大模組。並在這兩大模組之下分別設置:消費者和社區銀行、企業和投資銀行、商業銀行和資產管理等四條業務線(Line of Business,簡稱LOB)。

 

圖二:摩根大通業務組織管理架構圖

資料來源:摩根大通官網

       在消費者和社區銀行業務線之下,分別設置消費者和微小企銀行、按揭銀行和卡商戶服務和汽車融資等三模組。其中,消費者和微小企銀行之下再分設:消費者銀行、微小企銀行和大通財富管理;按揭銀行之下再分設:按揭產品、按揭服務和地產組合;在卡商戶服務和汽車融資之下分設:卡服務(包括:信用卡和商戶服務)和汽車和學生貸款;在企業和投資銀行業務線之下分設:銀行、市場和投資者服務、商業銀行和資產管理等四條業務子線。其中,銀行子線之下分設:投資銀行、財資服務和授信業務;市場和投資者服務子線之下分設:定息債券市場、股票市場、證券服務、信貸調整和其他;商業銀行子線之下分設:中級市場銀行、公司客戶銀行、商業定期貸款、地產銀行;資產管理子線之下分設:私人銀行和投資管理。

 

   在上述業務線和業務子線的設置下,該機構的整體業務組織管理遵循以客戶為中心的原則下,以“專業分工、資源分享、整合行銷”模式開展。以資產管理業務為例,如下圖顯示,作為專業分工,該機構專門設立“資產管理子公司”即圖一所列的JP摩根分銷服務公司、JP摩根基金管理公司、JP摩根投資管理公司(歐洲)、JP摩根資產管理公司(歐洲)和JP摩根資產管理(英國)有限公司等專業和地域分工的子公司,但集團之內的各種資源(包括客戶資源、網路和管道、投資銀行、市場交易和財資服務等業務處理能力)卻是共用的。具體而言,各業務線各自客戶若有資產管理的需要,各業務線的客戶經理會主動聯繫資產管理業務線的業務人員共同開展相關客戶的行銷工作;資產管理業務線開展資管業務所涉及的資金清算、資產託管和一級市場資產配置和二級市場的資產交易的具體執行,並非由資產管理條線內部進行,而是交由集團內其他專業業務處理。在這樣的“專業分工、資源分享、整合行銷”業務組織管理模式下,銀行集團可實現更大的協同效應。

 

圖三:摩根大通整合全行為客戶的資產管理業務模式示意圖

資料來源:摩根大通官網

        總而言之,成立金融控股公司並在金融控股公司之下分設不同的子公司分別開展不同的業務,這一公司結構既滿足“風險隔離”和“利益衝突管理”等監管要求的需要,也滿足有關銀行業務組織管理的“專業分工”的需要。但為實現企業價值最大化,有關銀行必須在不違規的大前提下推進“資源分享和整合行銷”最終實現整合全行為客戶的協同效應。與此同時,有關銀行必須建立和利用一套“風險加權全成本核算的管理會計為基礎的績效考核體系。這一體系的核心構成包括:(1)用以“算帳”而非記帳的管理會計; (2)用以計算分攤風險的資本分配和資本管理體系; (3)用以計算在業務集中處理的情況下,業務操作成本計算和分攤以及產品定價的“內部轉移價格體系”; (4)用以確定利息收入在不同業務單位反映以及支援資產負債定價與流動性管理的“內部資金轉移價格體系”。只有這樣,在上述如此複雜的公司結構之內的多家獨立法人才可以整合出應有的整體競爭優勢。

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