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資管系列之八:銀行規範化開展資管業務須邁過的五道坎 2019-02-11

      近年,拓展“大資管”業務幾成我國商業銀行業務轉型和升級的核心舉措之一。為確保商業銀行資管業務規範化開展,中國人民銀行、中國銀行保險監督管理委員會、中國證券監督管理委員會、國家外匯管理局四部委在2018年4月27日聯合發佈了《關於規範金融機構資產管理業務的指導意見》(以下簡稱《意見》或“資管新規”),此舉旨在規範金融機構資產管理業務,統一同類資產管理產品監管標準,有效防控金融風險,更好地服務實體經濟。2018年12月2日,經中國銀行保險監督管理委員會2018年第6次主席會議通過,旨在加強對商業銀行理財子公司的監督管理,依法保護投資者合法權益的《商業銀行理財子公司管理辦法》(以下簡稱《辦法》)得以正式頒佈和執行實施。毋庸置疑,上述“資管新規”和《辦法》為商業銀行規範化開展提供了很好的監管要求,但商業銀行銀行要執行和落實這些監管要求,規範化開展資管業務仍須要邁過以下五道坎。

 

  首先,是認知坎。由於受傳統認知的影響,不少商業銀行的經營管理者對資管業務的認知既存在局限性,也存在某些認知偏差或誤解。其中,較為典型的認知局限性或誤解包括:其一,誤以為資管業務與存款業務存在“零和關係”,並因此擔心資管業務會分流存款來源;其二,誤以為資管業務就是簡單的賣理財產品或簡單的資產配置,並因此把銀行簡單定位為金融市場金融資產的“搬運工”(由於大家都是“搬運工”,最後搬出了“資產荒”的結果);其三,誤以為可以簡單沿用商業銀行銀行的資產負債業務經營手法開展資管業務,以“存款衍生品”形式接受資管委託,以“信貸衍生品”進行資產配置;其四,誤以為客戶對資管服務的提供者的選擇主要看重的是投資回報的絕對值。受上述認知局限性、認知偏差或誤解的影響,不少商業銀行的經營管理者或因擔心資管業務的開展會分流存款資金來源,在拓展資管業務時有所保留;或把資管產品設計成與存款業務直接銜接的短期(最長一年期)的理財產品,以便讓理財產品在到期時自動回歸存款;或忽略甚至無視客戶對資管業務需求的真正目的,盲目地以“價格競爭”的方式拓展業務。截至2018年末,全國銀行業金融機構理財產品存續規模約為28.97萬億元人民幣(下同),較去年年初的29.54萬億元略有下降。其中,個人理財規模約為22.55萬億元,在銀行業金融機構理財產品中占比達76.49%,同比提升11.16個百分點。

 

  要邁過認知坎,商業銀行既可依據監管要求對資管業務的定義與規定,也可參照國際商業銀行在資管業務的經驗與普遍做法(或稱為“最佳實踐Best Practice”)更新和統一自身對資管業務的認知。從監管規定角度看,《辦法》明確“本辦法所稱理財業務是指銀行理財子公司接受投資者委託,按照與投資者事先約定的投資策略、風險承擔和收益分配方式,對受託的投資者財產進行投資和管理的金融服務”。從參照國際領先商業銀行普遍做法角度看,作為金融服務仲介的商業銀行在資管業務領域的主要存在價值和競爭優勢在於:(1)經營管理貨幣的時間價值(The Time Value of Money)以滿足資管委託者的資管目的與需要;(2)圍繞資管為其客戶提供專業諮詢和相關資訊服務;(3)為資管客戶提供風險管理服務,並通過有效風險管理創造價值。與此同時,商業銀行在資管業務中所扮演的角色主要有三:其一,銀行作為資產管理者或財富管理者為個人、企業和機構等客戶以:(1)自主管理(Discretionary mandate)、(2)非自主管理(Non-Discretionary mandate),即僅限於執行的客戶指令和代客進行證券交易等活動、(3)投資顧問(Advisory mandate)等三種方式提供資管服務;其二,銀行作為資管仲介,為其他機構提供資管產品和服務(如:通過協力廠商機構管道分銷自身發行的基金)或作為協力廠商資管者分銷其資管產品,滿足自身客戶資管資產配置需要;其三,銀行作為資管客戶和資管行業的基礎設施和服務等提供者,為資管客戶和資管行業的機構客戶提供資產託管、登記過戶、收益收取、基金贖回、基金支付、資產估值、信託以及資管表現監察等一系列服務。此外,從同業競爭的角度看,資管業務與銀行存款增長並非零和關係,相反,若商業銀行因害怕資管分流存款而把精力集中在推銷“存款理財產品”上,其最終結果可能因無法真正滿足客戶資管需求而造成客戶流失或存款流失。事實上,近年保險公司以銷售“年金”和其他財富管理服務,券商以資產管理和財富管理等方式蠶食商業銀行的資管業務市場份額也恰好證實了這一點。若商業銀行不能以“一站式”服務在資管業務滿足客戶的需要,客戶可能因新的資管需要而把包括存款在內的其他業務轉移到其他金融機構。以美國摩根大通銀行為例,該行自成立資產管理子公司開展資管業務後,客戶存款不但沒有被分流,相反,存款和管理資產額均獲連年持續增長。2017年末,該行客戶存款餘額為14,440萬億美元,管理資產額(Assets Under Management, AUM)高達2萬億美元。

 

  其二,公司結構坎。通過設置和構建適當公司結構把銀行自身的資產及其資產風險與受託管理的客戶資產及其風險進行適當的和明晰的切割和隔離,是商業銀行資管業務規範化開展的必須邁過的第二道坎。除專注投資管理和資產管理的資管子公司外,國際商業銀行通常還會設立基金子公司、信託子公司和保險子公司等專業子公司以配合資管業務的開展。其中,信託公司以信託人名義代理保管客戶委託的資管資產;基金公司專門專注集合投資管理業務;保險子公司則為資管子公司的個人投資者提供“年金”類產品服務。必須指出的是,這裡所提及的信託、基金和保險子公司除為銀行資管業務提供配套服務同時,還可以為有關商業銀行其他經營活動提供配套服務。正如《辦法》規定那樣:“商業銀行設立理財子公司開展資管業務,有利於強化銀行理財業務風險隔離,推動銀行理財回歸資管業務本源,逐步有序打破剛性兌付,實現‘賣者有責’基礎上的‘買者自負’。同時,也有利於優化組織管理體系,建立符合資管業務特點的風控制度和激勵機制,促進理財業務規範轉型”。

 

  必須指出的是,商業銀行設立理財子公司開展資管業務並非資管業務規範化開展所需公司結構的全部,而是其中一部分。從長遠而言,為“名正言順”地開展資管業務和符合全球行業普遍做法,理財公司應正名為資產管理公司。除資產管理子公司外,商業銀行還應該因應自身資管業務所涉及服務內容及其複雜程度,分別設置包括信託、基金和保險等專業子公司以專業性和合法性地提供相應的配合服務。

 

  第三,資管能力坎。我國商業銀行為規範化開展資管業務而成立理財子公司,只是規範化開展資管業務的第一步。其資管能力肯定不可以因子公司的成立而“與生俱來”,自然而然具備。為此,在成立理財子公司的同時,我國商業銀行還要參照全球成熟市場資管業務的共性情況,以結構性和系統性的方法打造和構建與資管業務相關的若干項“核心能力”。其中包括但不限於:(1)資產隔離和風險隔離能力;(2)利益衝突管理能力;(3)整合全行為客戶的能;(4)風險管理能力;(5)市場研究和資訊提供能力。除上述五大核心能力外,有關商業銀行還要打造和構建其他與資管業務相關的核心能力,包括:市場製造能力和流動性提供能力、場外交易(OTC)、市場培育和客戶教育能力、構建和維持適當的業務模式的能力(對私財富管理、對公財資服務、投資管理服務、顧問諮詢服務)、各類型資產配置和投資管理能力(商業銀行更偏重債務資本市場資產配置)、風險加權全成本核算的績效管理能力(即由管理會計、內部轉移價格、內部資金轉移價格、資本分配等組成的風險加權全成本核算的績效考核體系)。

 

  第四,從“部門銀行”到“整合全行為客戶”的坎。所謂“部門銀行”是在既定的組織架構設置條件下,以部門機構職責分工作業,按條塊分割配置資源和開展業務的銀行管理模式。長期以來,受“部門銀行”業務模式的限制,有關銀行只能以部門和分支機搆只能在“各自為政”的基礎上為客戶提供碎片化產品服務。如此,不但不能系統性和結構性的方法和一站式的服務方式全面滿足客戶的需要,而且,久而久之難以形成“整合全行為客戶”的比較競爭優勢。商業銀行要在資管領域與券商和保險公司等其他市場參與者開展業務競爭,則必須邁過部門銀行這道坎。不能抱著“銀行做銀行、資管做資管”的指導思想,人為地把商業銀行業務和資管業務分割開來。相反,必須堅持以客戶為中心的指導思想,根據客戶的不同需要,組織和協調全行不同部門、不同分支機搆以及各專業子公司以適當的方式、方法和業務載體為客戶提供整合式和一站式全方位服務。商業銀行邁過“部門銀行”這道坎後,若能真正做到整合全行為客戶,不但能發揮商業銀行及其子公司的整體優勢,而且,也能從中實現其他市場競爭者不一定能獲得的協調效應(synergy)。

 

  第五,績效考核坎。長期以來,績效考核方式和方法是窒礙整合全行為客戶的一道坎,不少商業銀行的績效考核的量化指標往往來自由財政部制定“會計準則”的財務核算結果。由於受“業務在哪發生賬就要記在哪”的會計準則的限制,業務發起部門或單位因最終業務記帳記在另一業務部門或單位,而不願意開展一些涉及跨部門、跨地區和跨法人的業務。顯而易見,理財子公司成立後,若有關商業銀行仍沿用以財務核算為基礎的績效考核體系進行相關績效考核,有關商業銀行的原有的業務部門和分支機搆定會因此欠缺可持續的業務動力參與資管業務拓展工作。為此,要真正做到整合全行為客戶,有關銀行必須建立和利用一套“風險加權全成本核算的管理會計為基礎的績效考核體系。這一體系的核心構成包括:(1)用以“算帳”而非記帳的管理會計;(2)用以計算分攤風險的資本分配和資本管理體系;(3)用以計算在業務集中處理的情況下,業務操作成本計算和分攤以及產品定價的“內部轉移價格體系”;(4)用以確定利息收入在不同業務單位反映以及支援資產負債定價與流動性管理的“內部資金轉移價格體系”。

 

  總而言之,管理貨幣時間價值和讓委託人的金融資產按其既定財務規劃保值和增值是商業銀行核心本業之一。通過成立專業子公司開展資管業務是資管業務規範化發展的公司結構基礎,除邁過上述五道坎外,我國商業銀行仍須在其他資管經營管理領域不斷探索與改善。