拓展交易銀行業務的幾個關鍵問題 2018-09-19

       作為銀行整體業務轉型的一大策略舉措,我國商業近年紛紛以各種方式方法大力拓展交易銀行業務。從國際銀行業界普遍做法看,所謂“交易銀行業務”既包含各類金融資產和合約交易的銀行業務,即俗稱的“買賣交易”(Trading),也包含銀行作為仲介或服務提供者為其客戶提供資金收付、資金轉移(或匯劃)、資料資訊傳送(特別是大批量資料傳送)、貿易結算和貿易融資、流動性管理、投資者服務和信託服務等一系列逐筆業務處理的服務,即業務處理銀行服務 (Transactional/Transaction Banking)。有關銀行通過提供買賣交易服務從中收取賣交易的交易處理費 (transaction fee) 或從買賣差價 (Spread/margin) 中獲利;而有關銀行通過提供業務處理服務,則可按所經手處理的每一筆業務逐筆收取相應的業務處理費用。人們習慣上把這兩類業務的收益統稱為“非利息收入”或“中間業務收入”。如下表歸納資訊顯示,目前我國大部分商業銀行拓展的“交易銀行”基本上屬於上述定義中的業務處理類的交易銀行業務。

 

  如下表歸納情況,成立交易銀行部(事業部)是我國不少商業銀行推行實施這一業務轉型的策略舉措之一。其中,受惠於花旗集團的戰略投資參股的廣發銀行較早成立了“環球交易服務部”,招商銀行根據其走“輕型銀行”的戰略,在2015年1月啟動了交易銀行體系的組織架構改革,成立交易銀行部。平安銀行雖較晚成立交易銀行部,但該行較好地利用了“後發優勢”,在充分吸取各個同業“先發者”的經驗教訓基礎推進其交易銀行。據瞭解,除下表所列部分商業銀行通過成立專門的交易銀行部推進交易銀行業務外,中國建設銀行則較早利用其與美國銀行的特殊的戰略投資者關係,直接借鑒美國銀行在交易銀行業務的成熟經驗,拓展交易銀行業務。交通銀行也早在2015年提出要“做交易銀行”的策略,而農業銀行則在2016年提出“推進交易銀行體系建設”的策略。在過去一年時間裡,大批城商行和農商行也紛紛成立交易銀行部,致力拓展交易銀行業務。基於上述情況,我們可以看到,“成立專門的專業部門大力拓展交易銀行業務”基本上成了不少商業銀行的共識和具普遍性的策略舉措。

若與開展交易銀行業務時間較長的國際商業銀行的普遍情況看,中外資銀行在開展交易銀行有以下主要差異點:

       基於我國商業銀行上述拓展交易銀行業務的具體做法和借鑒國際商業銀行經長期實踐驗證的經驗和做法,筆者認為我國商業銀行未來拓展交易銀行業務須有效解決以下若干關鍵問題:

 

  首先,是有效整合全行為客戶問題。業務轉型並非僅限於改變業務重點和範圍,更為重要的是改變業務的組織管理方式方法。受長期的“誰家孩子誰家抱”的慣性思維和“以快快為主”和“部門銀行”傳統業務組織管理模式影響,我國不少商業銀行在拓展新業務時,難免會受這種“長期積習”影響。顯而易見,有效拓展交易銀行業務不能僅限於設立專業部門,而應尋求從整體業務組織管理層面,通過重新調整業務組織架構和協調業務部門間和區域網路及管道間的工作關係,最終實現“整合全行為客戶”的目的。從而有效解決以客戶為中心,把有關銀行各業務條線能提供的各種標準化的產品和服務,以客制化的方式整合成能更有效針對和解決客戶難題的服務方案。不難想像,若各專業部門以“行中之行”或“部門銀行”的模式開展業務,不同的產品部門分別單獨向同一客戶提供各自能提供的產品服務,雖可以收到“專業分工”的效果,但無法實現“資源分享、整合行銷”效果。從客戶的角度看,有關銀行所提供的仍是過往的“碎片式”產品和服務,而不是“經整合的解決方案”。

 

  其次,是協同效應的發揮問題。就概念而應,所謂協同效應(Synergy Effects),簡單地說,就是“1+1>2”的效應。協同效應可分外部和內部兩種情況,外部協同是指一個集群中的企業由於相互協作共用業務行為和特定資源,因而將此作為一個單獨運作的企業取得更高的贏利能力;內部協同則指企業生產,行銷,管理的不同環節,不同階段,不同方面共同利用同一資源而產生的整體效應。如上所述,若以“行中之行”或“部門銀行”的模式拓展交易銀行業務,其最大的局限性是無法有效發揮應有的協同效應。

 

  第三,是如何通過有效的工作職責分離形成有效制衡機制實現有效的內部控制和風險管理問題。作為銀行業界長期經驗教訓所得到的一個基本共識,有效的內部控制和風險管理必須建基於工作職責分離和有效避免利益衝突。但“行中之行”或“部門銀行”的模式在這方面存在的一大局限性在於,交易銀行部既負責具體業務處理,又要承擔相關業務的行銷工作任務,為了完成相關的行銷工作任務,交易銀行部往往會以放鬆內部控制和風險管理為代價(如交易銀行部可自行決定免受押金開立信用證,完成開證任務後,導致信用證項下墊款並最終變成不良貸款)。由於在組織架構上存在“誰也不能用自己的牙齒咬自己鼻子”先天性利益衝突缺陷,容易引致道德風險和操作風險。如此,自然會影響相關業務的可持續發展。

 

  第四,是交易銀行業務的層次問題和增值性問題。從目前各商業銀行所開展的交易銀行業務的情況看,基本上仍停留在傳統的低增值性業務層次上。鑒於業務轉型和業務升級是一個系統工程,有效的業務轉型不但要改變業務方向,而且要提升所提供的產品和服務的增值性。從長遠業務發展前景看,我國商業銀行應設法全面提升自身業務的層次和增值性。其中,圍繞我國多層次金融市場發展,提供相應的財資服務和投資者服務(或稱證券服務)便是其中一個重要領域。

 

  第五,客戶關係管理的專業化問題。要有效提升銀行交易銀行業務的層次和增值性,瞭解客戶的實際需要是其中一個核心基礎。目前,我國不少商業銀行的客戶經理更多是基於區域而非行業劃分。即同一個客戶經理要管理同一區域多個不同行業的多個客戶,自然會嚴重影響有關客戶經理的專業性。反觀國際領先商業銀行的普遍做法,更多是強調客戶關係管理的專業性,即同一客戶經理只管理某一特定區域同一行業的若干客戶。由於有關客戶經理專注于某一特定區域的某一特定行業的客戶,其專業性便有助於他們深入全面瞭解客戶的需要,最終有利於他們“幫客戶幫銀行”。

 

  第六,構建具戰略性資源意義的支援交易銀行業務開展的基礎設施問題。作為核心競爭力之一,有關銀行應設法投資于具戰略性資源意義的支援交易銀行業務開展的基礎設施。這些基礎設施主要包括三大類:其一,客戶可以利用有關銀行交易銀行業務服務的基礎設施。如:流動性管理系統、應用程式設計發展介面(application programming interface簡稱API)、企業資源管理系統介面和大批量資料交換和處理系統等;其二,銀行內部共用技術基礎設施( shared technology infrastructure),包括內聯網路、資料中心和公共和私有雲( networks, data centers, and the public and private cloud )的共用技術基礎設施的建設,以降低了成本,提高了效率;其三,是內部管理資訊報告系統。

 

  除上述六個關鍵問題外,有關銀行要有效促進交易銀行業務的拓展,還應同步解決包括:管理會計、資本管理和資本分配、內部轉移價格和內部資金轉移定價等一系列影響有關銀行開展精細化管理的基礎設施問題。

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