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導引國際銀行開展不良貸款管理和處置的五個關鍵理念 2018-07-25

       《辭海》對“理念”一詞的解釋有兩條,一是“看法、思想。思維活動的結果”;二是“理論,觀念(希臘文idea),通常指思想。有時亦指表像或客觀事物在人腦裡留下的概括的形象”。理念與觀念關聯,上升到理性高度的觀念叫“理念”。基於上述釋義,我們不難理解“理念”對人們對某一事物或事件的認知與反應及其基於有關認知而採取的行為取態起著十分重要的決定性作用。為此,筆者基於自身長期在國際商業銀行的親身工作經歷所得個人體會,將影響和導引國際商業銀行開展不良貸款管理和處置的以下五個關鍵理念歸納如下,供國內銀行同業參考。

 

  首先,有效管理和處置不良貸款是商業銀行可持續發展的核心能力之一。從商業銀行發展歷史看,即使在好的和正常的經濟環境條件的情況下,任何銀行所貸出的款項也會形成不良,為此,任何銀行均須積累和掌握某些不良貸款的管理和處置能力。基於這一理念,有關銀行既不會有“零不良”的期望,也不會隨意放棄利用自身遇到不良時,以“邊幹邊學”在管理和處置有關不良貸款過程中學習和提升自身管理和處置不良貸款的能力的機會,並以“機構記憶”的方式方法把有關能力固化留存在本機構內,最終使之成為自身機構業務可持續發展的核心競爭力。若基於以上述理念去看待我國四大國有商業銀行在股改前進行的三次以大批量“不良貸款剝離”處置不良貸款的方式方法,我們也許可以得出一個“事後諸葛亮”的論斷:“這種不良貸款的處置方式方法無助於四大國有銀行積累和提升自身管理和處置不良貸款的能力”。

 

  據公開信息顯示:我國四大國有銀行股改前“不良資產剝離”指的是80年代以來我國幾大商業銀行所遺留下來的巨額不良資產(數以萬億計的難收回的貸款等),撥給專門為此成立的華融,信達,東方,長城等四大資產管理公司,由後者追收、拍賣,盡可能的為國家挽回損失。我國四大資產管理公司自成立以來主要進行了三次大的不良資產接收。第一次是1999年,國家將四大商業銀行及國家開發銀行近1.4萬億元不良資產剝離至四大資產管理公司,採取的是帳面價值收購方式。其中,剝離的不良貸款金額分別占工、農、中、建四大行當時貸款餘額的17.9%、24.6%、20.4%和21.7%。第二次是2004年5月22日,中國銀行和建設銀行進行了第二次不良資產剝離。這次剝離的特點是部分資產不按帳面價值轉移,而是由財政部給出一個適宜的價格比例。中國銀行和中國建設銀行剝離2787億元可疑類貸款整體打包出售,信達公司在一級市場中標;中國銀行1424億元、建設銀行569億元以及交通銀行640億元的損失類貸款委託東方公司和信達公司處置。第三次是2005年進行了第三次不良資產剝離。工商銀行4500億元可疑類貸款分作35個資產包,按逐包報價原則出售,華融公司中標226億元,信達公司中標580億元,長城公司中標2569億元,東方公司中標1212億元;工商銀行2460億元損失類貸款委託華融公司處置。我國當時採用這一特定方式方法大批量處置不良貸款的其中一個主要目的,是要儘快讓四大國有銀行的資產負債表恢復正常避免“技術破產”,這種處置方式的選擇也許是當時可供選擇中的最佳選擇。毋庸置疑,這種處置方式確實在客觀上留下四大國有銀行無法從中積累不良貸款管理和處置能力的一大遺憾的同時,也衍生出“只要不良貸款餘額足夠大,國家最終會出手兜底”和“要死大家一塊死”的道德風險以及系統性損害我國商業銀行有效分配再分配社會資金能力等負面社會後遺症。

 

  其次,銀行能否取得不良貸款處置的主動權並讓不良貸款處置價值最大化,在很大程度上取決於貸款發放時的授信安排(包括:借款主體和授信工具或載體的選擇、第一還款來源的有效控制、第二還款保障即時監控和處置的效率及效果、抵質押品的託管和即時盯市以及合約約束條款的訂定和執行監控等)。基於這一理念,有關銀行對不良貸款的管理和處置不會簡單採用“鐵路員警各管一段”的方式方法。在這一理念導引下,有關銀行在貸款發放和審批決策階段必須為日後貸款一旦形成不良時,能為資產保全部門預留主動管理和處置不良的“抓手”;與此同時,資產保全部門在管理和處置不良貸款過程中,也必須把在管理和處置有關不良貸款過程中所發現的問題分別回饋給市場行銷、信貸審批和政策制訂等相關部門和人員,作為對原有政策和程式優化、日後增量貸款發放結構安排改變的參考依據之一。

 

  第三,借款人的問題往往不能自行解決,在貸款出現不良時,若有關銀行不主動積極管理,不良貸款品質會隨著時間推延而急劇惡化。基於這一理念,有關銀行會採取以下措施和做法,確保能做到及時、迅速處置不良貸款:

  1. 組織架構保障:政策制定、執行和監察三分離;

  2. 縮短評級複審、檢討週期並基於風險度調整重檢頻密度;

  3. 建立、維持有效的信貸損失資料庫,強化機構記憶;

  4. 建立、維持敏感、有效的信用風險早期預警系統;

  5. 推行國際認可的會計制度和撥備制度並強化風險為基的貸款定價機制;

  6. 實施資本分配制度,實現資本管理和風險管理的一體化;

  7. 建立風險加權績效考核制度,並通過建立有效的利益驅動機制避免“重貸輕管”現象的存在;

  8. 加強行業分析和宏觀及其他相關因素的基礎分析工作,最大限度內避免組合層面的集中性風險的積聚和爆發;

  9. 建立按市場價格隨時監控抵押物和質押物價值系統與機制,系統性提升抵質押風險緩釋安排的實際作用;

  10. 注重貸款結構安排,並通過有關結構安排有效提升貸款的自償性;

  11. 貸款合同訂定要有針對性並強化貸款條款對借款人的約束,使之能隨時可以把借款人拉回談判桌;

  12. 要充分利用資本市場運作機制處置不良貸款,包括:債務重組、企業重組、資產買賣、債權轉讓以及債轉股等

  第四,不良貸款必須由專門的不良貸款處置部門來牽頭管理和處置,而不應由客戶管理部門(客戶經理)和信貸風險管理部門(信貸審批)共同承擔不良貸款的處置工作。這一理念的背後考慮因素包括:

  1. 客戶經理要集中拓展新的和好的業務,若要他們跟進處置不良貸款帳戶勢必令他們要從重要工作中分身/分心;

  2. 客戶經理往往以“客戶利益代言人”來看待自身工作,自行處置不良貸款的做法自然會引致利益衝突或者引致有關客戶經理所不期望的感情衝突;

  3. 負責處置不良貸款的人員需要有特定的專業技巧與經驗知識,特別是專注法律和公司重組以及談判方式的技巧與知識;

  4. 作為成功回收不良貸款的先決條件就是要有一個能作出迅速決策的不良貸款處置程式;

  5. 專門負責處置不良貸款的人員(部門)能較為客觀地對銀行的不良信貸資產組合作出真實的評估;

  6. 負責處置不良貸款的人同時承擔信貸分析員和客戶經理的工作;

  7. 必須堅持“四隻眼睛”的原則。

 

  必須指出的是,上述“不良貸款必須由專門的不良貸款處置部門來牽頭管理和處置”並不是所有不良貸款管理和處置工作均由專門的不良貸款處置部門(即“風險貸款回收部”或“資產保全部”)單獨負責。大多數西方銀行均在總行一級設立風險貸款回收部(Exposure Recovery Group )或特別貸款管理部(Special Loan Group ),負責統籌不良信貸資產的管理工作。一旦客戶責任單位、信貸主管或風險貸款回收部高級信貸主管,在信貸風險評估過程中確定某一貸款人,或某一筆貸款評級要下調至8-10後(即不良類別評級),客戶經理、信貸主管和風險貸款回收部高級信貸主管,便要隨即共同制訂出一套貸款回收和管理策略,以及有效利用銀行各方面資源實施有關策略的具體執行方案。同時,風險貸款回收部的高級信貸主管,可酌情決定採用兩種模式對被列作不良信貸資產的貸款進行管理,即由風險貸款回收部以“顧問”身份指導原有客戶現任單位繼續管理,或由風險貸款回收部作為新的客戶責任單位直接接手管理。若經研究確定風險貸款回收部以“顧問”身份間接管理有關問題貸款是最好選擇的話,則風險貸款回收部便一直充當相應客戶責任單位的顧問,指導原有的客戶經理實施事先專門制訂的風險貸款回收計畫和策略,直至相應的問題貸款回復到滿意狀態為止,或直到相應問題貸款的情況惡化至風險貸款回收部有必要直接接管有關貸款為止。在上述情況下,問題貸款的原有客戶責任單位雖獲授權在風險回收部指導下繼續管理有關的問題貸款,但該客戶責任單位必須遵守以下兩項規定:

 

  1. 原有的客戶責任單位的客戶經理應直接諮詢本行的破產委員會和法律顧問的意見,在未獲得本行風險回收部的高級信貸主管、部門經理或小組領導其中一人的事先同意,不能聘用行外破產顧問或法律顧問來處理與問題貸款有關的各項事宜。

  2. 由於用客戶與銀行的資產負債相互對沖抵消來減少問題貸款餘額這一做法,涉及到十分敏感和複雜的法律問題以及技術問題,因此,在沒有本行風險貸款回收部和法律顧問以及財務總監等官員的參與和同意的情況下,客戶責任單位不能擅自進行有關的對沖抵償工作。

 

  若風險貸款回收部高級信貸主管認為,有關問題貸款出現壞賬的可能性很高或其所涉及的問題較為複雜,須有特別經驗的官員才能處理妥當的話,原有的客戶責任單位便要將原有的客戶責任關係連同問題貸款所涉及的債務人的檔案資料轉移到風險貸款回收部去,即交由風險貸款回收部直接管理該等問題貸款。有下列情況的問題貸款通常要由原有客戶責任單位轉交風險貸款回收部直接接管:

  1. 被劃定為呆滯或壞賬的貸款;

  2. 已作壞賬核銷(Charge-off )處理的貸款;

  3. 債務人(借款人)已向法院申請破產保護令的貸款;

  4. 某些貸款雖僅被列作“不正常”“次級”類別,但銀行管理高層認為這些貸款有某些主要風險;

  5. 銀行管理高層認為某些問題貸款若交由風險貸款回收部的專業人員直接管理對銀行更為有利;

  6. 風險貸款回收部的高級信貸主管或其他部門的另一高級信貸主管,提出要求轉移管理權的那部分問題貸款。

 

  第五,不良貸款管理和處置的主要目的不限於不良貸款“處置清收價值最大化”。基於這一理念,有關銀行通常會把不良貸款管理的主要目的確定在三方面:

 

  其一,處置清收價值最大化和處置清收成本最少化;

  其二,舉一反三。在有效處置存量不良貸款的同時,要設法從組合層面避免和減少增量。其中的管理工作包括:(1)以正處置的不良貸款所發現的問題特徵,對存量貸款進行組合層面風險過濾和預警非現場排查;(2)進行交叉違約過濾和預警;(3)為日後政策修訂提供具體依據;(4)為日後模型風險管理、模型驗證與校正收集和挖掘資料。

  其三,要把有關不良貸款管理和處置所得轉化和形成機構性記憶與經驗,並最終以某種形式固化成機構的經驗和能力。其中一個較普遍的做法是把有關經驗轉化成供內部工作人員日後借鑒學習的書面材料:如《不良貸款案例分析》、《風險預警信號大全》、《合約約束條款大全》和《授信工具指引》等。