JP Management Development Ltd.
遠見管理發展有限公司
Tel       :  +852-35116253  Mobile +852-69088682
email jpmgthk8@outlook.com

© 2019 by JP Management Development Ltd.

從產品分層看外資銀行的發展策略和優先次序及其對我國銀行的借鑒意義 2018-01-02

        隨著銀行“非仲介化”(或稱為“金融脫媒”)日益加劇和擴大化的今天,包括我國銀行業在內的全球銀行業早已不再是壟斷性行業,1994年時任微軟主席的比爾蓋茨所預言的:“世界將來仍需要銀行服務,但銀行服務不須要由銀行提供(Banking is necessary, but banks are not)”已在不同程度上在不同的銀行服務領域上(如小額支付結算、小額貸款、小額理財投資等)變成現實。面對日趨激烈的來自銀行業內、外部競爭和客戶急劇變化的行為價值取向,任何一家銀行均無法以“包打天下”心態不加選擇地開展業務。相反,任何一家銀行均要本著“有所為、有所不為”原則,持續作出不同的策略抉擇並在最終策略抉擇基礎上作出策略執行和實施的優先次序。而具體的發展策略和優先次序的確定,往往會從一家銀行對自身的產品和服務的層次劃分作為起點與基礎。較為有代表性的產品和服務層次的劃分所考慮的關鍵因素包括:有關產品和服務的盈利貢獻度、增值度、複雜程度、客戶業務決策層次和行銷物件層次等。我們不妨以以下外資銀行的對其對公業務的產品和服務的層次劃分,及如何在產品和服務分層的基礎上制訂和推行實施其業務發展策略和優先次序的具體例子作進一步的闡述。

 

  案例一:某美資銀行基於產品和服務的盈利貢獻度對產品和服務作出分層。以某美資銀行為例,該行根據有關業務的盈利貢獻度和增值度,把業務分別劃分為“低價值、中價值和高價值”三個層次。並在此基礎上明確提出“把業務發展優先和重點放在在高價值和中價值的業務之上的同時控制和壓縮低價值業務”的業務發展策略。該行這裡所指的產品和服務的價值的“高、中、低”並非單憑主觀判斷,而是該行以風險加權全成本核算管理會計“算帳結果”而非財務會計的記帳結果。其中,用以作為涉及某一具體產品或服務潛在風險成本計算的資本分配(capital allocation)、用以計算有關產品或服務涉及的資金收益和成本內部資金轉移價格,以及用以計算和分攤某一具體產品或服務涉及的間接費用的管理會計等是“算帳”的三大核心構成,並作為風險加權全成本核算的績效考核核心指標:股東價值增值額(Shareholder Value Added, SVA)【與國內銀行普遍使用的“經濟增加值”(Economic Value Added, EVA)相類似】。該行對對公產品和服務的具體分層及其對應業務如下圖:

圖一:某美資銀行根據產品盈利貢獻度作出的產品分層示意圖

       案例二,某美資銀行整合管理商業銀行業務和投資銀行業務的產品和服務分層。為適應混業經營需要和金融脫媒後出現的“對公業務投行化”的業務趨勢,另一美資銀行根據“客戶業務決策層次和行銷物件層次”和“投資銀行業務行銷職責歸屬”和“商業銀行業務行銷職責歸屬”對對公業務的產品和服務作出以下分層,並在這樣的分層基礎上,建立和維持“客戶雙重覆蓋模式”,對內部的“投資銀行家”和“公司銀行家”所對應的客戶層面的行銷物件作出相應的內部分工。

圖二:某美資銀行的對公業務層次劃分示意圖

         案例三,某歐洲銀行根據有關產品和服務的複雜程度和增值性對其產品和服務分層。該行則根據有關產品服務的複雜程度及其增值性對其產品服務屬性層次及其“對應提供的產品”並把業務發展優先和重點放置在“策略性、增值性、交易/業務處理”等層次的業務之上。該行的具體業務分層如下:

 

圖三:某歐洲銀行根據複雜程度和增值性對其產品服務的層次劃分示意圖

        儘管我們不能簡單地把這樣的產品和服務的層次劃分作用無限放大,或把業務發展策略和優先次序的確定視為僅基於產品和服務的分層而作出,但是,從目前大多數的國際性銀行的業務結構構成情況看,它們的業務發展策略和優先發展重點確實放置在非傳統的銀行業務上。從以下兩表表列資料,我們不難看到不少大型國際性銀行的核心業務構成確實以上述高價值和中價值業務為主,傳統的信貸業務有日漸縮減的明顯趨勢。

       與上述外資銀行比較,我國商業銀行目前的業務結構構成和業務發展策略及優先次序確有明顯差異,其中包括:(1)我國商業銀行的業務種類覆蓋全面性和完整性遠不如發達經濟體的外資銀行;(2)負債業務中客戶存款依存度遠較發達經濟體外資銀行高;(3)資產結構中信貸資產占比遠高於發達經濟體的外資銀行的占比;(4)貸存利差收入仍占我國商業銀行整體業務收益核絕大比重;(5)非利息收入(或稱為“中間業務收入”)占總體業務收入占比遠比發達經濟體銀行低;(6)高增值性業務占整體業務比例遠比發達經濟體銀行低;(7)風險管理和交易業務仍未成為我國商業銀行為客戶提供的核心服務內容。簡括而言,我國商業銀行的業務目前仍以“低端”和傳統的商業銀行業務為主。

  

        筆者認為,上述外資銀行在對其對公業務的產品和服務的層次劃分方式方法,及其與有關銀行的業務策略和發展的優先次序確定的內在關係對於正持續推進業務轉型和升級的我國商業銀行的借鑒意義包括:(1)有關銀行要在全行範圍內達成“有所為和有所不為”的共識並作為日後業務決策的基礎原則之一;(2)在借鑒學習外資銀行上述產品和服務分層的方式方法基礎上,我國商業銀行要重新建立和完善自身的產品和服務分層方式方法,並把它應用到自身業務發展策略和發展優先次序確定之上;(3)在選擇與外部公司或機構結成策略聯盟推進業務發展時,應堅持以自身的既定發展路向·、路徑和優先次序發展;(4)在某些傳統領域(如:小額支付、小額貸款和小額理財投資等)被其他新型市場參與者蠶食後,不是簡單模仿或採用競爭對手的方法或簡單與個別競爭者結盟的方式加以應對;(5)在某些自身已基本沒有競爭優勢的領域,要適時作出角色轉換和升級的決策和部署(如:自動選擇不再作為終端客戶服務提供者身份參與有關業務,而是作為有關業務服務提供機構的銀行和這些服務提供機構間的往來中樞);(6)鑒於商業銀行任何一項單一的產品或服務均有可能被另一機構的產品服務簡單替代或價格競爭這一客觀事實,銀行的產品服務要從原有的單一或“碎片式”升級為針對特定客戶或客戶群組的特定需要的,以整合式提供的組合性或系列產品和服務;(7)我國商業銀行要大規模提升非利息收入業務(或稱為“中間業務”)收入以降低對貸存利差收入的依存度,就要徹底打破非利息收入業務對信貸業務的依賴(即非利息收入業務不再依賴貸款派生);(8)商業銀行作為市場製造者和流動性提供者,要在充分利用自身客戶基礎、自有、公共和他人的網路管道、同業合作關係以及自身的專業服務和其他相關資源基礎上打造和維持及不斷擴展的“場外交易市場”。

 

  只有這樣,已經做大的我國商業銀行才可以做得更優;只有這樣,我國商業銀行才能有效應對金融脫媒、利率市場化、客戶需求和行為價值取向變化以及其他市場環境變化帶來的衝擊;只有這樣,我國商業銀行的經營管理能力才能與國際領先銀行相提並論;也只有這樣,我國商業銀行才能真正實現從融資到“融智”的業務轉型和升級。