影響我國商業銀行未來發展路向和路徑的若干關鍵策略抉擇 2017-07-28

         在國家整體經濟結構調整和再平衡的市場大背景下,受(1)多層次資本市場快速發展和擴張;(2)資訊科技在金融服務領域廣泛應用;(3)利率市場化;(4)實體經濟營運模式的演變;(5)貿易和結算方式改變 (如:供應鏈、記帳貿易興起);(6)監管放寬與改革(如:放寬市場准入,允許本土和海外、非銀行金融機構或其他機構參與、因強化資本約束而促使商業銀行減少資本佔用業務,增加表外業務)等一系列因素影響,我國“銀行非仲介化”(或稱“金融脫媒”)在過去數年明顯加速和範圍擴大化,明顯蠶食商業銀行傳統業務發展生存空間,迫使商業銀行通過推進業務轉型去主動尋找新的發展生存空間。一時間,“輕資本、輕資產”、“全資產”、“交易型銀行”、“互聯網金融”、“金融科技”和“科技金融”、從融資到融智、投商銀行一體化、對公業務投行化、全管道零售等迅即成為我國銀行業界業務轉型的“主題詞”。毋庸置疑,在推進業務轉型過程中,各家商業銀行對以下若干關鍵策略的抉擇,定將對我國商業銀行未來發展路向和路徑有極其深遠的影響。

 

  首先,策略聯盟要按“誰的路向、誰的路徑和誰的節奏”推進的策略抉擇。與外部公司或機構結成策略聯盟是商業銀行推進業務轉型的其中一種有代表性的模式,今年以來,“BATJ+工農中建”策略聯盟是最具代表性的實例。據公開傳媒報導:“今年3月末,建設銀行就曾與阿裡、螞蟻金服簽署三方合作協定。雙方將推進線下線上管道業務合作、電子支付業務合作、打通信用體系。螞蟻金服將協助建設銀行推進信用卡線上開卡業務,雙方還將實現二維碼支付互認互掃等方式。 6月16日,京東金融也與工商銀行簽署了金融業務合作框架協定,中國工商銀行董事長易會滿和京東集團首席執行官劉強東進行了會晤。雙方將在金融科技、零售銀行、消費金融、企業信貸、校園生態、資產管理、個人聯名帳戶等領域展開全面深入的合作。 6月20日下午,百度與農業銀行圍繞金融科技領域宣佈達成戰略合作。包括共建金融大腦以及客戶畫像、精准行銷、客戶信用評價、風險監控、智慧投顧、智慧客服等方向的具體應用,並將金融產品和管道使用者等作為主要重點合作對象。而同日,中國銀行也宣佈中行普惠金融事業部正式成立。6月22日,‘中國銀行--騰訊金融科技聯合實驗室’掛牌成立,中國銀行與騰訊集團將重點基於雲計算、大資料、區塊鏈和人工智慧等方面開展深度合作,共建普惠金融、雲上金融、智慧金融和科技金融……“ 從全球範圍內看,策略聯盟特別是跨行業的策略聯盟成功與否在很大程度上取決於聯盟雙方在按“誰的路向、誰的路徑和誰的節奏”推進的策略抉擇。對參與策略聯盟的商業銀行,其面對的主要風險是策略風險和操作風險。不言而喻,在發展路向、路徑和發展優先次序的決策偏差可體現為策略風險。對有關商業銀行而言,為此付出金錢成本代價問題不大,但由於策略決策偏差而虛耗無法重拾的時間才是最大的問題。

 

  其次,是不惜代價“把失去的爭回來”還是策略性放棄的策略抉擇的策略。隨著銀行非仲介化的加速和擴大,部分商業銀行原有高度壟斷的業務領域受到新的市場參與者的衝擊和蠶食,其中以協力廠商電子支付(third-party e-payments )。據有關統計資料顯示:自2015年以來,協力廠商電子支付的年增長率均超過100%。當中以支付寶和微信支付較為突出,這些新興電子支付結算體系在支援線上消費和全管道零售(Omni-Channel Retailing)比傳統商業銀行所提供的支付結算服務在某些方面(如:支付結算費用)更具競爭力,較為終端個人消費者所接受。此外,這些新興電子支付結算體系除提供便捷支付服務外,有關服務提供者還額外提供小額信貸和客戶“端至端(end-to-end)”對接服務。值得一提的是,我國信用卡使用歷史較短,在其支持網上線上支付的歷史更短的大背景下,“電商們”借助電子數碼技術在互聯網時代在小額支付領域取得競爭優勢是一件自然而然的事情。我國部分商業銀行在這一領域喪失原有單一壟斷地位後,試圖用“以子之矛、攻子之盾”方法,複製電商模式(包括直接構建和維護自身的“電商”體系),“不惜代價把失去的爭回來”。事實上,有關銀行與其採用“寸土必爭”的態度去面對這樣的競爭,倒不如嘗試通過改變思路來尋求新的出路。就思路而已,有關銀行可以策略性地放棄“低端和終端的小額支付”,轉而把精力集中在改造它們的支付業務模式(transform their business models in the payment business)構建自身作為相關支付結算中的“中樞(Hub of Payment)”。

 

  以滙豐控股為例,該行面對互聯網時代所帶來的新挑戰時所採取的策略是推進實施“電子數碼化”策略 : 即利用電子數碼化為銀行和銀行的客戶創造競爭優勢(Digital – Leveraging digital to create competitive advantage for ourselves and our clients)。該行強調讓其電子數碼化服務要:(1)接觸和方便(Access & Convenience);(2)深化客戶關係(Deeper client relationships);(3)精准深入分析(Superior analytics);(4)成本效率和業務流程優化(Cost efficiency & Streamlining)。滙豐控股在其最近的一份報告中披露,該行所推進實施的電子數碼化(Digital transformation)取得的主要成效包括:(1)電子數碼化將有助於加速管道遷移、改善效率和客戶體驗;(2)通過投資進行電子數碼化,可使匯控2017年的成本率維持在2014年的水準;(3)匯控要在零售銀行和財富管理業務擴充電子數碼化包括電子數碼化業務處理;(4)提供資料驅動、相關的和及時的客戶接觸點 ;(5)利用數碼投資轉變客戶體驗和成本基礎。

 

  第三,是採取“爭存款”還是“爭客戶”的策略。2017年7月26日,《證券時報》以《大行個人存款雙降 餘額寶倒逼銀行提價攬儲》為題,報導了銀行和非銀行機構爭相攬存的激烈競爭情況:

 

  “6月末,趴在銀行賬上的個人活期存款總額為22.8萬億,已較1月末下降約6400億元。與此同時,餘額寶在急劇擴張,實際上倒逼著銀行提高儲蓄成本。按照央行資料,6月末資料與1月末相比(下同),我國中小行的個人活期存款總額沒有下降,由6.69萬億微增至6.81萬億,增加約1200億。但這個資料意義不是太大,並不能證明中小行攬儲容易,因為活期存款絕對額的增加是一直以來的常態,另外,這個增幅較前幾年的同期資料已經大幅收窄。

 

  最重要的是,掌握著我國居民絕大部分存款的,是國有大行(五大行加郵儲)。央行資料顯示,大行的個人活期儲蓄存款從1月末的16.75萬億下降至6月末的15.99萬億元,減少了約7600萬。是的,不是增速放緩,而是直接減少。因為大行的零售盤子大、活期存款的基數大,所以大行的降幅與中小行微弱的增幅一對沖,我國銀行1月末至6月末的個人活期存款,還是減少了6400多億元。此外,記者匯總大行和中小行個人活期存款科目資料發現,1月末至6月末,我國個人活期存款在個人總存款的占比,已經從16.77%降至15.74%。

 

  另外,個人定期存款的形勢也不算太好。與此同時,掌握絕對份額的大行,其個人定期存款也從13.67萬億微降至13.55萬億,降幅為1200億。簡而言之,1月末至6月末,個人定期存款和活期存款,不小心都降了。

 

  與銀行個人活期存款規模下降、定期存款增速放緩形成鮮明對比的,是以餘額寶為代表的貨幣基金的急速擴張。惠譽評級發佈的一份報告稱,截至今年一季度末,我國貨幣基金管理資產總額達到4.5萬億,而前三大巨頭占比約三分之一。餘額寶無疑是其中翹楚,管理規模在6月末達到了1.43萬億,而在3月末,餘額寶的規模是1.14萬億。也就是說,今年二季度,餘額寶就增長了近3000億。這得益於餘額寶的母體優勢,惠譽的報告稱,截至2016年末餘額寶已有3.25億個帳戶,全部與支付寶平臺關聯。雖然目前餘額寶規模離四大行個人活期存款餘額13.13萬億還差得很遠,但已經將一眾股份行甩在腦後。“

 

  事實上,自餘額寶問世以來,商業銀行就紛紛推出旨在與餘額寶競爭的各式各樣的“寶寶”的理財產品,根據中國銀監會公佈的資料,到2017年第一季度末,我國各商業銀行發行的理財產品餘額從2015年末的23.5萬億元人民幣大幅增加到29.1萬億元人民幣,相當於同期銀行存款的20.4%。

 

  從以上的資料和例子情況看,我們不難看到:若將競爭的焦點僅僅局限于某一同質化的產品上,銀行應有的競爭優勢是難以體現出來的。我們不能否認存款對銀行的重要性,但與其簡單單一地去用各種“理財產品”吸引存款,倒不如設法通過有針對性地為不同的客戶群組提供全方位金融服務並系統性地不斷提升客戶體驗,從而深化和加強與客戶的關係,最終通過爭取和留住客戶來爭取存款。

 

  第四,是作為市場製造者還是繼續作為市場利用者的策略抉擇。長期以來,不少商業銀一直甘於做市場的利用者。這在市場快速增長,市場蛋糕不斷做大的市場環境下,這一取態的局限性並不明顯。但隨著金融脫媒加速和擴大的市場環境下,爭作市場製造者便成了在全新市場生態環境下,一家商業銀行必須作出的一個重要策略抉擇。以推進實施“交易型銀行”業務轉型為例,有關銀行除在一級市場積極參與“交易所市場”(包括銀行間同業市場)交易外,有關銀行還必須採取作為市場製造者的策略,充分利用自身(1)龐大的客戶基礎(包括機構、公司和個人客戶);(2)廣闊地理覆蓋的分支機搆網路;(3)眾多的金融機構交易對手(包括非銀行金融機構交易對手)及代理行等三大資源優勢,系統性地打造和維護龐大的、自成體系的場外交易市場。只有這樣,交易型銀行的業務轉型策略才得以落到實處。有關銀行主動作為,在強化自身作為市場製造者的同時,還可以以交易業務為核心,不斷拓寬交易相關的業務鏈的延伸度。實際上, 客戶可能會因某一單一原因選擇利用BATJ的服務的小額支付、小額信貸和短期理財投資服務,但若涉及大額、長期財富管理、資產交易、資產管理和資產託管等高端服務,無論是客戶的取態還是監管機構的取態,商業銀行仍是他們的首選。基於這一點,商業銀行銀行也應在策略性放棄某些低端或自身不具競爭力的業務領域的同時,集中精力打造有利於自身長遠發展的新競爭力。

 

  第五,及早開發和控制金融戰略資源,讓別人未來的發展成為自身發展的一個組成部分的策略抉擇。回顧全球金融業發展歷史,我們可以看到這樣的一個有代表性地例子,當年美國的銀行分別開發和打造維薩信用卡(Visa Card)和萬事達信用卡(Master Card)兩大信用卡平臺時,是站在一個控制全球戰略的高度進行的,這兩個平臺的開發者並沒有把平臺使用範圍局限于開發者機構本身,而是把平臺定位為全球共用平臺,並希望在取得“先入為主”先機後,讓全球的其他市場參與者和利用者日後的發展成為自身發展的一部分。事實上,包括我國大多數商業銀行在內大全球眾多商業銀行日後所發行的信用卡大多選擇了同時利用這兩大現成信用卡平臺,它們所發行的信用卡的持卡人每次簽卡通常也可以為這兩大信用卡平臺之一帶來一定的經濟利益。再以與我國四大國有銀行和全球其他24家大型銀行平起平坐的入選全球30家系統性重要銀行的兩家美國“城商行”為例,紐約梅隆銀行和道富銀行,若從資產規模而言,它們的規模與我國城商行“北京銀行”相仿,但由於它們較早開發控制了金融市場配套服務(資產清算、交收、託管、估值、金融資產押品管理和證券借貸等)的基礎設施,使它們可以憑這些基礎設施和具專業素質的專業人員為全球金融市場和機構客戶提供服務。其中,這兩家銀行去年底託管資產等餘額分別達到30多萬億美元和接近30萬億美元。基於相同的邏輯,我國的阿裡巴巴和騰訊,因分別開發和控制了“支付寶”和“微信支付”兩大戰略資源,讓它們得以憑以和各大金融機構一爭高下。另外,我們還可以以我國推進人民幣國際化為例,我國大型商業銀行除爭取作為由中國人民銀行指定的官方人民幣清算行外,一方面要致力開發自身全球人民幣清算結算系統;另一方面,要圍繞人民幣作為國際信貸貨幣、投資貨幣、儲備貨幣等功能,開發和打造供全球市場參與者利用的資產交易、風險管理、資產託管、估值等一系列基礎設施,並使之成為具長效意義的戰略資源。

 

  第六,是繼續作為市場追隨者還是作為市場引領者的策略抉擇。在競爭日趨激烈的市場環境下,我國商業銀行要掌控未來競爭的主動權,就應選擇作為市場引領者而非市場追隨者,並在堅持“有所為和有所不為”的基本原則下,將主要資源和精力集中在自身最擅長的領域,引領未來市場的發展走向。阿裡金服等非銀行機構近年的迅速崛起,並成為不少商業銀行眼中的在某些特定領域不可忽視的競爭者的其中一個主要因素是,它們不是等靠有關政策的眷顧,而是堅持做困難的事。的確,“敢為天下先”是他們得以成功的一大重要因素。

 

  總而言之,正如《孫子兵法》所強調的那樣: “求其上,得其中;求其中,得其下;求其下,必敗。”我國有關商業銀行對上述關鍵策略的抉擇,對有關商業銀行的未來發展路向和路徑有極其深遠的影響意義 。

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